Безопасный сценарий бюджетирования это

Любое предприятие невозможно представить без управленческого учета, используемого для планирования, управления, контроля. Для таких целей в «1С:ERP 2» предназначена подсистема контроль бюджетирования. Невозможно в современных условиях обойтись без прогнозной оценки финансового состояния предприятия.

В данной статье я попробую показать начальные шаги для настройки и использования данной подсистемы. Нужно начинать с простой схемы, и с каждым шагом ее дорабатывать под ваши потребности.

А в самом начале проверим, включен ли режим бюджетирования в 1С.

Рисунок 1

Попробуем разобраться в азах бюджетирования 1С. Бюджет – это соответствие доходов и расходов в каком-то временном интервале и инструменты для планирования, контроля и оценки.

Настройка политики в сфере бюджетирования осуществляется в рамках используемой модели. Вот и начнем нашу работу с создания модели бюджетирования.

Нам нужна точка опоры. Модель бюджетирования — это набор правил, определяющих некоторую систему бюджетов в рамках нашей организации.

Рисунок 2

Создадим новую модель бюджета. Для данной модели установим периодичность — год, бюджеты по организации, подразделению, и выставим флажок «утверждать бюджеты». Не забудем установить статус «Действует». Минимальные настройки модели бюджетирования выполнены. Здесь же можно настроить методы бюджетирования, например, контроль лимитов денежных средств. Но это сделаем позже.

Следующим шагом нужно добавить сценарий бюджетирования. Это некий разделитель. Для примера в рамках одной модели будут разные сценарии — «стратегический» и «основной». Данные из разных сценариев могут использоваться при построении бюджетов. Кроме того, при построении бюджетов мы будем использовать предопределенные сценарии «Фактические данные» и «Исполнение бюджета».

Продолжим настройку 1С бухгалтерия бюджет. Следующий шаг — настройка сценария

Рисунок 3

Нужно заполнить валюту и установить прогнозные курсы.

Рисунок 4

Далее определим основные характеристики бюджета

Характеристика, которая определяет суммовые и количественные итоги в разрезе остатков в бюджетировании — это показатели бюджетов. Данные остатки формируются на основании оборотов соответствующих статей бюджета. Путь до данной характеристике: Бюджетирование и планирование – Настройки и Справочники – Бюджетирование – Показатели бюджетов.

Рисунок 6

Как видим из рисунка, для показателя можно установить 6 аналитик и указать, что учет будет осуществляться в количественном измерении.

Бюджетирование в 1С ERP: Показатели бюджета – стартовая точка!

Рассмотрим показатели в некотором достаточном минимуме для формирования бюджетов, но при этом они должны быть достаточными для формирования остатков на основании статей бюджета.

Рисунок 7

Существует зависимость между статьями бюджета и показателями. Рассмотрим описание зависимых показателей для статьи бюджета «Оплата клиента».

Рисунок 8

На этом примере мы видим, что при оплате клиента у нас происходит увеличение показателя «Денежные средства» и уменьшение показателя «Дебиторская задолженность».

После того как определились с показателями, можно приступить к формированию бюджета. При этом предварительно нужно создать статьи бюджета.

Статья бюджета – это финансовая характеристика, определяющая доходные или расходные обороты. С помощью данной характеристики реализуется механизм «двойной записи», описанный ранее.

Так для того чтобы сформировать основные характеристики бюджета продаж, нам необходимо добавить статью бюджета «Выручка от продаж».

Рисунок 9

Из рисунка мы видим, что здесь так же есть 6 статей аналитики, и учет возможен количественный. При формировании статьи бюджета нужно описать зависимые показатели.

Рисунок 10

Данная статья бюджета увеличивает «Дебиторскую задолженность», а также «Прибыли и убытки». Показатель «Прибыли и убытки» пассивный, а поэтому вид влияния — «Расход» при том, что происходит увеличении показателя.

Можно описать связь статей с фактическими данными системы. Эти данные используются при формировании бюджетов.

Рисунок 11

Таким образом, мы описали модель бюджетирования, его сценарии. Разобрались с характеристиками бюджетирования. Далее нам нужно создать простой бюджет, а также основные правила построения и проверки параметра основные характеристики бюджетирования.

Продолжение следует.

Компании пока не готовы отказаться от координирующей функции бюджета, хотя и вносят в процесс бюджетирования собственные коррективы, вызванные временным ухудшением состояния экономики. Таков один из ключевых выводов исследования «Практика подготовки бюджетов», которое было проведено путем опроса финансовых директоров отечественных компаний.

«Доходы слагаем — «косты» отнимаем,
Как это часто не совпадает,
Долги и проценты преследуют тенью,
И все привыкают к несовпаденью».

С приходом осени все финансисты, напевая приведенные выше куплеты, уселись за Microsoft Excel либо за более узко специализированные аппликации. Наступила пора составления бюджета, и, наверное, сам Всевышний, планируя строение нашего мира, устроил все так, что большинству компаний приходится составлять бюджет именно осенней порой, когда на улице плохая погода и у всех пасмурное настроение.

В этом году ко всему прочему с процессом бюджетирования совпали кризисные проявления отечественной и мировой экономик, в связи с чем появилась масса вопросов, которые задают и экономисты, и финансисты. Стоит ли бюджетировать вообще? Как изменится процесс бюджетирования в связи с депрессией экономики? На какие показатели особо обращать внимание в процессе бюджетирования в современных условиях? Какой курс валют желательно закладывать в прогноз?

Это непростые вопросы, и часть ответов на них обычно заложены в процессах бюджетирования, использующихся на отечественных предприятиях. Поэтому осталось только собрать и обобщить соответствующую информацию.

Кризис бюджету не помеха

Наиболее часто выдвигаемой гипотезой относительно бюджетирования в современных условиях является его отрицание в условиях экономической неопределенности. Приверженцы такой точки зрения обычно обосновывают свое мнение большой волатильностью прогнозируемых макроэкономических параметров, от которых зависит бюджет, существенными затратами на его составление и практически гарантированным несовпадением реальной ситуации с бюджетируемым состоянием. Они утверждают, что менеджмент компании может спокойно справляться с управлением и без составления бюджета. Еще писатель Ярослав Гашек в бессмертных «Похождениях бравого солдата Швейка» утверждал, что война шла хорошо до тех пор, пока ее ведением не занялся генеральный штаб.

Опрос финдиректоров отечественных компаний показал несколько иную картину. Около 96% опрошенных заявили о своих намерениях составлять бюджет на следующий год. Оставшиеся 4% пока не приняли решения. Характерно то, что ни один из респондентов не сообщил о решении отказаться от бюджетирования. Сложившаяся ситуация имеет достаточно простое объяснение: одна из главнейших функций бюджетирования — координирование усилий подразделений компании для достижения определенных целей. А поскольку кризис только увеличивает значение целеполагания, то от координирующей функции бюджета компании отказаться пока не готовы, хотя и вносят в процесс бюджетирования собственные коррективы, вызванные временным ухудшением состояния экономики.

Независимо от состояния экономики организаторы бюджетного процесса компании вынуждены выбирать разумный баланс, касающийся уровня детализации бюджетов. Известно, что одним из крайних проявлений является концепция beyond budgeting, в системе которой бюджеты обычно заменены гибкой системой целей и показателей при свободном доступе менеджеров к инвестиционным ресурсам. Как видно из названия системы, она претендует стать модерным инструментом, заменяющим традиционное бюджетирование, эдаким послебюджетированием. Антипод к изложенной выше концепции — система тотального бюджетирования total budgeting, сущность которой вытекает из самого названия. Являясь крайними антагонистическими проявлениями, данные концепции скорее призывают организаторов бюджетирования на практике выбрать разумный баланс между ними, помня о том, что бюджет — это средство, а не самоцель, и он должен среди многих функций выполнять в современных кризисных условиях прежде всего координационные и контроллинговые задачи. Поэтому советую выбрать свою индивидуальную позицию между beyond budgeting и total budgeting в соответствии с требованиями и значимостью бюджетирования для вашей бизнес-модели. Ваша позиция несущественно изменится, будь на улице кризис или всеобщее развитие. Бюджетирование не исчезнет в период кризиса, но особенности этого процесса будут несколько иными, о чем пойдет речь дальше.

Белые начинают и… проигрывают

Не менее важный вопрос: когда начинать бюджетировать? Ясно, что ответ на него зависит от особенностей бизнес-модели компании, длительности операционного цикла и многих других факторов. Но все же интересен ответ на вопрос: когда в современных условиях стоит начинать бюджетировать — раньше или позже?

Бытует общее мнение, что составлять бюджеты на следующий год необходимо начинать с сентября. Результаты опроса ФИНАНСИСТ позволили уточнить сложившуюся ситуацию. Оказывается, что в современных условиях наибольшее число компаний начинают бюджетировать в октябре, то есть за квартал до начала нового финансового года. Однако почти 40% откладывают бюджетирование на более позднее время. Наиболее вероятной причиной этого можно считать дополнительную возможность войти в начало бюджетного года с бюджетом, составленным на основании более точных предпосылок, хотя значение чисто организационных причин при этом также нельзя сбрасывать со счетов. Получается, что определенное преимущество у тех, кто начинает бюджетирование в более поздние сроки. В период кризиса компании именно так и поступают, хотя это увеличивает и напряженность, и требования к качеству организации бюджетного процесса.

Его Величество денежный поток

Изменение макроэкономических трендов привело к определенным изменениям в показателях, на которых базируются современные бюджеты компаний. Такое явление вполне закономерно, особо возрастает значение кассового бюджета. Ряд мировых гуру уже отмечают возрастающее значение показателей, базирующихся на денежных потоках во времена экономической неопределенности. В частности, об этом говорит доктор Ицхак Адизес в одной из своих последних книг.

Отечественные финансовые директора подтверждает эту тенденцию. Их опрос показывает, что денежные потоки при бюджетировании являются доминирующими показателями. Упоминание о них составляет больше четверти всех упоминаний респондентов о показателях. Больше половины отечественных компаний в бюджетировании концентрируются на денежном потоке и/или выручке. В условиях кризиса отечественные финансисты менее всего склонны обращать внимание на показатель прибыльности собственного капитала ROE, который упоминается только в 1,3% случаев. Очевидно, что бюджетирование компаний отображает тенденцию последних изменений в экономике, концентрируясь на ликвидности и отображая переоценку отношения собственников к возврату на собственный капитал.

На каком горизонте мы планируем

Теперь поговорим о горизонте… планирования, естественно. Его сокращение часто указывается как особенность бюджетных процессов в условиях кризиса. Действительно, запланировав в условиях неопределенности развитие компании на ближайшие шесть месяцев, возникает сомнение в полезности одновременного планирования последующих шести месяцев, ведь предпосылки, заложенные в них, придется еще много раз менять.

Опрос финансовых директоров опровергает изложенную мной выше гипотезу. Большинство из них продолжают использовать горизонт планирования длительностью в один год. Правда, около четверти компаний применяют в качестве горизонта планирования более короткий промежуток полугодие, квартал или месяц. Пока не выявлено компаний, использующих еще более короткие промежутки, но, возможно, именно эти тенденции ожидают нас в недалеком будущем.

Алхимия бюджетирования

Сама математика составления бюджета также является для непосвященных достаточно таинственной технологией. Известно, какие проблемы всегда приходится испытывать неподготовленному персоналу компании в случае первого применения бюджетирования. Позже ситуация изменяется, поскольку при составлении всех последующих бюджетов уже могут использоваться бюджеты предыдущих периодов. Таким образом, реализуется технология планирования «от достигнутого». Но она препятствует темпам внедрения инноваций фирмой, так как простой корректировкой существующих цифр прошлогоднего бюджета заложить в разрабатываемый новые продукты и идеи невозможно. Тут на помощь приходит технология бюджетирования с нуля (zero level budgeting).

Как показало исследование, не так много компаний используют эту технологию — всего 23%. Правда, и этот процент достаточно высок. Более двух третьих отдают предпочтение традиционному планированию от достигнутого, и только небольшое количество компаний используют для планирования подходы на основании собственной доли рынка либо других макро- и/или микропоказателей. Время иных, более инновационных подходов, например, функционально-стоимостного бюджетирования либо планирования на базе TOC, как показывает исследование, еще, наверное, не наступило.

Скользящее планирование и актуализация

По словам прусского генерала XIX столетия Клаузевица, «план военных действий умирает, когда начинаются военные действия». Статические бюджеты умирают точно так же, в момент первой попытки их реализации. Это не снижает значение бюджетирования, зато повышает значение гибкого бюджетирования (flexible budgeting), скользящего либо плавающего (floating budgeting), а также своевременного пересчета и актуализации существующих бюджетов.

Исследование показывает, что около 15% компаний не уделяют этому должного внимания, а из оставшихся значительное большинство (46% от общего числа) планируют делать такой пересмотр один раз в квартал. Хотя более четверти опрошенных компаний пересматривают бюджеты один раз в месяц.

Сценарии бюджетирования

Обсудим количество бюджетов, которые приходится составлять. В целом составление нескольких вариантов бюджета при наличии электронных таблиц не является особой проблемой. Наибольшее влияние на то, на сколько вариантов бюджета мы рассчитываем, оказывает все тот же человеческий фактор. Бюджетная модель, составляемая нами, может быть негибкой либо запрограммированной таким образом, что ее коррекции будут требовать значительных усилий. Это объясняет существование на рынке организаций, планирующих единственный возможный сценарий развития событий. Кроме того, наличие единого бюджетного сценария может объясняться особенностями конкретной бизнес-модели либо образовавшимся узким местом в цепочке создания дополнительной стоимости.

Исследование показало, что многие компании составляют два варианта бюджета, в то время как практически каждая пятая отдает предпочтение одному варианту.

В период кризиса проявляется определенная специфика в процессе бюджетирования, но концептуальных различий все же гораздо меньше, чем ожидалось. Впрочем, повторение этого исследования на этапах подъема экономики и при наличии репрезентативного количества опрошенных даст возможность более отчетливо ощутить разницу.

ОПЫТ ПРАКТИКОВ

«Кто из компаний не планирует, тот — пикирует»

ВИТАЛИЙ БЕЛАШЕВ, заместитель председателя правления по финансовым вопросам ЗАО «Познякижилстрой»:

— Экономический кризис во многом изменил наши представления о бизнесе и способах его ведения. С его развитием одни инструменты управления бизнесом стали более востребованы и получили второе дыхание, а о существовании других мы как будто временно забыли до наступления лучших, посткризисных времен. При этом первое место в рейтинге популярности управленческих технологий вновь занял бюджет. Еще в докризисный период большинство отечественных компаний научились — кто лучше, кто хуже — планировать свою финансово-хозяйственную деятельность. Кто пренебрег этим, уже не раз доказавшим свою эффективность инструментом управления, с углублением кризиса смог оценить справедливость высказывания «Кто из компаний не планирует, тот — пикирует». Причем для некоторых отечественных предприятий «бизнес-пике» превратилось в штопор, единственный выход из которого — санация или даже ликвидация бизнеса.

Зачем компаниям бюджет

Если в докризисный период менеджмент в основном скептически относился к наличию бюджета в своей компании, то сейчас отношение менеджеров к бюджетированию во многом разительно изменилось. Бюджет перестает быть только средством подсчета плановой прибыли для акционеров, совета директоров и финансового директора. Наконец-то у функциональных менеджеров появилось понимание того, что бюджет нужен и компании, и им лично. Менеджмент начал активно осваивать одну из своих основных и важнейших функций — планирование. Зачем? Ответ звучит предельно просто: «Чтобы управлять!». Старая задача, когда из пункта «А» в пункт «Б» отправился путешественник, обрела новое звучание. Этим самым путешественником стала родная компания, а задача для менеджмента получила предельно конкретное содержание: сделать все возможное и невозможное так, чтобы компания добралась из пункта «А» («фаза кризиса в бизнесе») в пункт «Б» («наступление светлого будущего») как можно быстрее. При этом важно не растерять в пути того, что было заработано раньше или, в крайнем случае, добраться в нужную точку без существенных потерь. Не планируя свою деятельность наперед, сделать это оказалось практически невозможно. Может быть, именно поэтому подавляющее большинство финансовых директоров при опросе подтвердили, что в управляемых ими компаниях уже принято решение готовить бюджет на следующий год. Многие менеджеры в компаниях ощутили, что в условиях неопределенности иметь ориентиры для своей деятельности не так уж плохо: ресурсы могут быть получены с большей гарантией, мотивация станет более жесткой и привязанной к планируемым результатам работы. Поэтому утверждение бюджетов в компаниях на следующий год будет происходить в жарких внутрикорпоративных баталиях, ведь после утверждения все планы в одночасье станут законом для бизнеса. По отзывам знакомых автору собственников бизнеса, все в будущем хотят получить от менеджмента выполнение принятых на себя обязательств.

Крайне незначительный процент анкетируемых замер в нерешительности, которая объясняется даже не тем «быть или не быть бюджету в компании», а вообще решением акционерами и топ-менеджментом непростого вопроса о дальнейшей судьбе компании в следующем году. Это тоже бизнес-планирование, хотя и стратегическое.

Готовь сани с лета

Сроки подготовки бюджета диктуют размер бизнеса и сложность его построения, даже в условиях неопределенности. Быстро изменяющаяся внешняя и внутренняя бизнес-среда привела к тому, что некоторые компании начали бюджетирование своей деятельности на следующий год еще в августе. К этому моменту большинство отечественных бизнесов прошли через первое испытание кризисом, и акционеры почувствовали потребность перестроить бизнес-модель в свете меняющихся условий. Кто-то увидел возможность занять дополнительное место на рынке, за которое стоит побороться, а для кого-то возникла острая необходимость обойти угрозу надвигающегося банкротства. Ведь именно в летний период 2009 г. после долгой нерешительности участников появилась первая информация о планируемых на отечественных рынках сделках Mamp;A.

Большинство бизнесов воспользовались уже вошедшим в практику бюджетным регламентом и начали процесс бюджетирования у себя в компаниях в октябре-ноябре. Никто не отменял правило, что хорошо подготовленный бюджет должен состоять из нескольких бюджетных циклов (минимум два), когда первый вариант бюджета может быть забракован акционерами или советом директоров и потребуется дополнительное время для внесения в новый вариант бюджета всех полученных от них указаний и требований. Некоторые компании-«экстремалы», стараясь хотя бы частично снять неопределенность, планируют начать бюджетный процесс в декабре. При этом говорить о том, что данный факт позволит им запланировать бюджетные показатели с большей точностью, не приходится: неопределенность и в экономической, и в политической жизни общества к этому моменту достигнет апогея и наоборот потребует от бизнеса максимально мобилизовать все свои HR-ресурсы для выживания (можно вспомнить уроки 2004 г.), а не отвлекать их на подготовку бюджета. В этих условиях, скорее всего, качественного бюджета не получится. Небольшая часть компаний переносят подготовку бюджета на начало года. Скорее всего, это бизнесы, у которых новый финансовый год начинается с 1 апреля, и они будут располагать достаточным количеством времени для его подготовки, тем более что к этому периоду президентская гонка должна завершиться, поэтому планировать свое дальнейшее будущее можно будет более определенно.

Куда идем?

Каждый владелец имеет собственное видение своего бизнеса в будущем и ставит перед ним соответствующие стратегические цели. Правильно построенный бюджет должен соответствовать поставленным стратегическим целям, поэтому при его подготовке компании обращают внимание на ключевые показатели, на которых будет выстраиваться бюджет. Конечно, на приоритетность влияет и степень развития бизнеса, и уровень корпоративной культуры, и уровень подготовки менеджмента. При этом свои корректировки привнес кризис. Если в докризисный период в бюджетных форматах основной упор делался на показатель чистой прибыли (особенно в компаниях, вышедших на внешние рынки капиталов) и рост величины активов бизнеса (все хотели быть больше), то в кризисный период приоритеты меняются. Все компании реально ощутили, насколько важно в складывающихся экономических ситуациях обладать достаточной ликвидностью. Наибольшее внимание финансовые директора уделяют расчету именно величины ликвидного денежного потока. То, что показатели отчета движения денежных средств стали приоритетными для бизнеса, подтверждает хорошо известную формулу: фиаско терпят не те компании, у которых нет прибыли, а те, у которых нет возможности погасить долги. При этом получать ликвидный денежный поток без планирования и контроля объема продаж нельзя. Единожды потеряв рынок, восстановиться на нем будет очень непросто. На недавнем заседании Клуба ФИНАНСИСТ один из присутствующих случайно обмолвился: «У нас растут продажи, а значит, и весь рынок растет». Он был сразу же раскритикован своими коллегами. Для большинства очевидно, что не рынок растет (в кризис многие рынки имеют тенденцию, наоборот, уменьшатся), увеличивается рыночная доля конкретной компании. Возможно, за счет конкурентных преимуществ производимого товара, а возможно, за счет ухода с рынка других продавцов. Рынок в период кризиса становится достаточно эластичным и готов принять товары-аналоги. Здесь менеджмент компании должен не прогадать и, уловив тенденции рынка, направить компанию в нужном направлении. Поэтому показатель выручки в оценке бюджетных показателей занял почтенное второе место. Усилившаяся долговая нагрузка на бизнес переместила показатели EBIT и EBITDA на третье место, так как для бизнеса стало очень важным продемонстрировать (в первую очередь инвесторам и кредиторам) возможность генерировать доход, достаточный для уплаты процентов по кредитам и займам. Тем самым бизнес завоевывает право получить «каникулы» в погашении основной суммы долга, ведь как только инвестор увидит, что доходов не хватает для покрытия процентных платежей, он сразу же предъявит свои обязательства к оплате, чтобы быть первым при разделе «пирога». К тому же многие предприятия провели реструктуризацию долговых обязательств, и осложнять свои отношения с инвесторами никто из должников не желает. Для незначительной части респондентов показатель чистой прибыли остается весомым, хотя в условиях кризиса погоня за высоким показателем чистой прибыли может оказаться для бизнеса трагической, обернувшись потерей клиентов или даже рынка. Учитывая высокую составляющую затрат в отечественных бизнесах, контролю их уровня в бюджетах уделяют внимание 34,6% финансистов. В глубоких аутсайдерах оказались некогда столь любимые акционерами показатели ROI и ROE. Большинство акционеров в сложившейся ситуации понимают, что требовать уменьшения срока окупаемости инвестиций и увеличения рентабельности собственного капитала в современных условиях бессмысленно. Для них стало гораздо важнее обеспечить выживаемость бизнеса в долгосрочной перспективе, чем увеличить собственное благосостояние в краткосрочном периоде. Многие из акционеров при отсутствии других финансовых поступлений в свои бизнесы для их сохранения и поддержания вынуждены инвестировать собственные дополнительные ресурсы. И лишь единицы из опрошенных финдиректоров производят оценку бюджетов на основании других показателей, в основном характеризующих уровень привлечения заемных средств.

Нужно признать, что многие финансовые директора еще не перешли к оценке финансовых целей своих бюджетов исходя из требований антикризисного управления. Поэтому они не стремятся проводить финансовую стратегию, направленную на «сжатие» обязательств бизнеса и уменьшение его активов, хотя на практике это происходит повсеместно. Также не акцентировано внимание на расчете точки безубыточности бизнеса или конкретного бизнес-направления, что может привести к распылению дефицитных во время кризиса финансовых ресурсов. При этом следует отметить общую тенденцию для всех видов бизнесов: рост значения для акционеров нефинансовых показателей результатов ведения бизнеса, что важно для понимания и оценки эффективности и динамики его развития. Важно оценивать динамику выплавки стали, проката труб, количества клиентов, постройки квадратных метров жилья и т. д. Все это в условиях инфляционных всплесков и нестабильности курсов валют помогает понять, в каком направлении движется ваша компания. Финансовым директорам нужно настоятельно рекомендовать обратить внимание на нефинансовые показатели и убедить акционеров, менеджмент компании на обсуждении и затем при принятии бюджета зафиксировать в бюджетных документах в качестве целевых ориентиров бюджетов на год нефинансовые показатели.

Высоко сижу — далеко гляжу

Одной из особенностей формирования в условиях неопределенности бюджета на год можно назвать уменьшение временного горизонта планирования бизнеса. Основной пул финансистов считает, что в сложившейся ситуации самым оптимальным горизонтом планирования для бюджета является планирование на календарный год. Главным образом это объясняется тем, что сформировать бюджет компании на больший срок и обеспечить приемлемую для ее менеджмента точность в настоящий момент крайне проблематично. Формировать массив данных, который в дальнейшем никем не будет востребован, становится напрасной тратой времени и усилий. Их с успехом можно использовать на решение других, более важных бизнес-задач. При этом менеджменту нужно четко уяснить правило формирования горизонта планирования для бюджета: если бюджету нельзя верить, управлять бизнесом невозможно.

Откуда пляшем

Интересен взгляд финансовых директоров на подход к составлению бюджета. К сожалению, большая часть опрошенных планируют составлять бюджет на основе экстраполяции предыдущего опыта компании, используя метод планирования от достигнутого, что в условиях изменившихся рынков выглядит как планирование с потолка. Акционеры при этом не видят реальную картину рынка и, возможно, теряют свои будущие доходы из-за неправильной оценки своего будущего объема продаж. Одинаково плохо, когда компания завышает свои рыночные возможности, вследствие чего на складах будет висеть мертвый товарный запас, и при недооцененных возможностях бизнеса освободившуюся рыночную долю непременно займут конкуренты. Используя инструмент планирования от достигнутого, бизнес как бы консервирует для себя внутреннюю ситуацию в компании и сохраняет собственные консервативные традиции. Такой бизнес не может рассчитывать на активный рост и тем более претендовать на инновационный подход в собственном развитии, гораздо уместнее в такой ситуации составление бюджета с нуля. При этом методе планирования топ-менеджмент компании каждый раз должен обосновывать акционерам показатели бюджета так, как если бы деятельность осуществлялась впервые. Сторонники такого подхода в условиях рынка имеют реальный шанс не просто выжить, но и укрепить свое положение, поскольку базируют свой подход к формированию бюджета на основе маркетинговой деятельности.

Стоять на своем или уступить?

Поиски инструмента управления, способного реагировать на быстро изменяющиеся условия внешней среды, привели бизнес к тому, что большинство компаний перешли к скользящему планированию вместо жесткого статического, которое доминировало годом ранее. Акционеры передовых компаний поняли, что система статического планирования в условиях неопределенности к концу года значительно снижает горизонт планирования и его реальность. Система скользящего бюджета лишена этого недостатка, что дает компаниям гораздо больше гибкости в работе и позволяет маневрировать на крутых бизнес-виражах, так как обеспечивает адаптацию бюджетов к фактическим условиям ведения бизнеса. Вместе с тем большинство опрошенных сошлись во мнении, что корректировки в бюджет следует вносить не чаще одного раза в квартал, и это совпадает с позицией экспертов по антикризисному управлению.

Раз сценарий, два сценарий…

Среди финдиректоров и консультантов по бюджетированию существует расхожее выражение: бюджет, составленный в одном сценарии, реализован не будет. Практика показывает справедливость этих слов, поэтому рекомендация автора — составлять бюджет компании по нескольким сценариям. Сценарии бюджета рождаются в компании, потому что у того или другого менеджера могут быть свои взгляды на развитие. Играясь с параметрами бюджетной модели «что будет, если» можно получить неограниченное количество сценариев бюджета. При этом необходимо понимать, что лучшее — это враг хорошего, и нужно вовремя остановиться. В идеальном решении всегда предлагается составить «оптимистический», «пессимистический» и некий «средний бюджет». В результате работы над различными сценариями бюджета, компания делает оценку своих сильных и слабых сторон, создавая определенный коридор для дальнейшей деятельности. При необходимости бюджетный сценарий может строиться как для отдельного, так и для взаимосвязанных бюджетов или всей бюджетной модели компании. Для большинства отечественных компаний оптимальное число сценариев бюджета — два; формирует только одну бюджетную модель — 23,1% респондентов; формирование триединого классического бюджетного сценарного планирования используют 15,4%. Больше трех вариантов бюджетов не рассматривает никто.

Итоги модели бюджета

Рассмотрев, как строят свои бюджетные модели финансовые директора украинских компаний, можно сделать ряд выводов:

1. Бюджетирование остается самым востребованным инструментом управления бизнесом.
2. Компании должны строить свои бюджетные модели на год исходя из консервативной структуры капитала, то есть не должно планироваться существенное увеличение внешней задолженности бизнеса.
3. Бюджетная модель должна иметь четкие бизнес-цели и производить оценку их достижения, используя финансовые и не финансовые показатели деятельности компании.
4. Бюджет компании должен в первую очередь обеспечивать ей достаточный запас ликвидности, а основной менеджмент должен быть мотивирован на достижение этого состояния.
5. Формировать оперативный бюджет компании на срок более одного календарного года в текущих экономических условиях становится неэффективно. При этом лучшим решением может быть внедрение скользящего бюджетного планирования и возможность корректировок бюджетной модели в зависимости от изменяющихся условий.

Прибыль должна стать ключевым показателем бюджета

АЛЕКСЕЙ ГЕРАЩЕНКО, заместитель директора по экономике и финансам ООО «Юг-Контракт»:

— Результаты анкетирования финансовых директоров указывают на то, что бюджетирование уже стало типичным процессом предприятий. На мой взгляд, это очень позитивный факт, и я ожидал гораздо больше отрицательных ответов. Ведь как ведет себя предприятие во время кризиса? Оно живет только текущим моментом: сегодня решаем эти проблемы, а завтра придут новые, решения которых мы пока не знаем. Но всегда нужно выбрать момент, отойти и взглянуть на себя и свою деятельность со стороны. Бюджетирование как раз и дает шанс выйти за рамки повседневности, заглянуть вперед. Таким образом, несмотря на все бури и перипетии кризиса, бизнес уже не живет только одним днем, пытаясь найти свой путь в будущем.

Как показывают результаты опроса, сроки начала подготовки годового бюджета очень разнятся, но все же максимальное число компаний (более трети) начинают работать над бюджетом в октябре, то есть практически за три месяца до начала года. Такой срок, с одной стороны, свидетельствует о том, что процесс формирования бюджета трудоемкий, неразрывно связан со стратегическими планами и осознанием реальных бизнес-целей, которые нужно перевести на финансовый язык. С другой стороны, это может быть отчасти и свидетельством технических трудностей в сведении бюджетов — систематизировать всю информацию особенно при планировании нескольких сценариев развития весьма непросто без должной технической реализации.

На каких ключевых показателях будет базироваться бюджет следующего года? Этот вопрос в анкете — один из наиболее интересных. По сути, его можно перефразировать так: «А какой показатель для вашей компании самый актуальный?». Для подавляющего большинства опрошенных финансистов — это денежный поток (ликвидность). И, пожалуй, это правильно. «Классика» экономических кризисов — долговой кризис на выходе из рецессии. На мой взгляд, проблема банкротств и дефолтов в следующем году может стать на порядок острее, чем в этом. В нынешнем году на дешевые непривлекательные активы было гораздо меньше претендентов — долг лучше было реструктуризировать, чем попытаться забрать активами у должника. В следующем году стоимость бизнес-активов может начать увеличиваться, что будет стимулировать другое отношение к долгам прежде всего со стороны финансовых учреждений.

Крайне мало респондентов назвали прибыль основным показателем бюджета. Считаю, что со стороны собственников должны поступать другие сигналы, и прибыль как основной критерий эффективности должна выходить на главные позиции. У предприятий был целый год для изменений и преобразований, чтобы сформировать концепцию работы в новых условиях. Ждать возвращения рыночной ситуации 2007-2008 годов бессмысленно. Какой бы ни была ситуация, она будет другой. Бизнес должен стать прибыльным, а прибыль — быть ключевым показателем бюджета.

Чуть менее трех четвертей финдиректоров-респондентов составляют годовые планы. Это нормальный показатель, ведь в текущих сложно прогнозируемых условиях план может быстро утратить актуальность. Тем не менее постановка целей на такой длительный для наших условий срок, как год, — это правильно. Это целеполагание, от которого должна формироваться система менеджмента.

Около 70% опрошенных планируют от достигнутого. От такой системы сложно уйти, но надо постараться это сделать. Очень непросто отказаться от мысли, что когда-то станет так, как было до кризиса, поэтому хочется оглянуться назад и поискать ответы там. Целесообразно было бы оценить реальную ситуацию и поставить себя в позицию «с нуля», не ограничивая события предположениями, когда мы достигнем уровня 2006, 2007 или 2008 года.

85% финдиректоров предполагают корректировки бюджета. Без них и в самом деле не обойтись. Многие планируют проводить эти корректировки ежеквартально. На мой взгляд, это обоснованный срок. Квартал — реальный горизонт планирования, когда могут быть достигнуты те цели, по которым в рамках одного месяца нет базы для выводов ввиду недостаточности срока оценки. В то же время в текущих условиях также нужно рассматривать бюджет на каждый следующий месяц (помимо представления скользящего годового бюджета на основании результатов квартала).

Подготовка нескольких сценариев бюджета — процедура трудоемкая, но необходимая.

Наверное, практически каждая компания сегодня видит пессимистический и оптимистический варианты развития. Они зависят прежде всего от динамики рынка, являющейся наименее прогнозируемым элементом.

Результаты опроса свидетельствуют о достаточно высоком уровне финансовой культуры: большинство финдиректоров ответственно относятся к задаче бюджетирования. В качестве рекомендации предлагаю подойти к бюджету на следующий год год нестандартно, начав формировать амбициозные цели развития так, как будто мы только начинаем бизнес. Будущий год — время необратимых перемен и возможностей, которые требуют качественного рывка. И амбиции к этому рывку должны найти место в бюджете на следующий год.

Вопрос 2.28 – Сценарий бюджетирования по умолчанию

В вопросе 2.28 необходимо рассмотреть, как определяется сценарий бюджетирования по умолчанию, по которому данные товарного планирования будут отражаться в бюджетировании.

Возможные варианты:

Начнем с настроек системы.

Установим флаги Бюджетирование и Планы продаж в настройках раздела Бюджетирование и планирование (НСИ и администрирование – Настройка разделов – Бюджетирование и планирование).

Обратимся к документу План продаж (Бюджетирование и планирование – Планирование запасов – Планы продаж по номенклатуре).

Из формы списка документов откроем форму создания нового документа План продаж.

Из формы документа откроем форму создания сценария планирования.

В карточке сценария планирования можно установить флаг Отражать планы в бюджетировании и выбрать сценарий бюджетирования по умолчанию.

Из формы документа откроем форму создания вида плана.

В карточке вида плана сценарий бюджетирования не выбирается. Если в используемом сценарии товарного планирования определен сценарий бюджетирования, то для используемого вида плана можно указать статью бюджетирования по умолчанию.

Таким образом, сценарий бюджетирования, по которому данные товарного планирования по умолчанию будут отражаться в бюджетировании указывается в сценарии товарного планирования.

Продолжаем цикл статей по финансовому учету. В этой статье рассмотрим бюджетирование.

Бюджетирование

Что такое бюджетирование. Основные и операционные бюджеты

Руководителям и финансовым директорам любой компании для успешного ведения бизнеса необходимо видеть не только текущее финансовое состояние, но и планировать на следующие периоды доходы и расходы, а также движение денежных средств компании.

Бюджетирование – это процесс составления исполнения контроля и анализа финансовых планов (бюджетов) компании. Бюджеты являются количественным и суммовым отражением целей компании.

Планировать можно доходы и расходы, продажи и закупки товаров и т.п. Бюджет можно составлять для организации в целом или для отдельных подразделений. Цель составления бюджета – заранее рассчитать, какие доходы можно получить в следующем месяце, в следующем году, сколько и на что можно потратить средств.

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка.

К числу основных функций бюджетирования относятся прогнозирование (финансового состояния ресурсов доходов и затрат) и проведение сценарного анализа, т.е. оценки различных вариантов финансового положения предприятия в будущем. Именно этимбюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета:

• Бюджет доходов и расходов (БДР)
• Бюджет движения денежных средств (БДДС)
• Прогнозный (расчетный) баланс (ПБ).

Назначение бюджета доходов и расходов(БДР) – показать соотношение всех доходов от реализации товаров (работ, услуг) со всеми видами расходов, которые предполагает понести компания. Например, доходом является выручка от реализации товаров (запланировано 1000 рублей), а расходами – затраты на электроэнергию, на аренду офиса, на зарплату сотрудникам (запланировано 600 рублей). Таким образом, запланированная прибыль компании составит 400 рублей (доходы – расходы). Основной смысл бюджета доходов и расходов – показать руководителям компании эффективность хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря – будет прибыль или нет. Данный отчет необходим для управления экономикой предприятия.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) –это план движения средств на расчетном счете и в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности компании. Например, может быть запланировано на следующий месяц поступление оплаты от покупателей в сумме 1000 рублей и оплата поставщикам за товары в сумме 800 рублей, тогда остаток на расчетном счете на конец месяца будет положительным (200 рублей). Бюджет движения денежных средств призван не допустить нехватку денежных средств на расчетном счете или в кассе предприятия для оплаты важных и неотложных расходов.

Прогнозный (расчетный) баланс предназначен для планирования и контроля движения всех активов и пассивов компании. Для составления прогнозного баланса, обычно, используется план счетов бюджетирования или управленческий план счетов, отличные отбухгалтерского. Поэтому, возможно, отличие прогнозного баланса от бухгалтерского не только в суммах, но и в аналитике представления активов и пассивов. Прогнозный баланс может использоваться для контроля будущей финансовой устойчивости. Для этих целей на основании его данных рассчитываются финансовые коэффициенты: текущей и общей ликвидности и т.д.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты и их финансирование (например, в БДР статья «Расходы на коммунальные услуги» а в БДДС – «Платежи за коммунальные услуги»). Но различия между БДР и БДДС неизбежны.

Например, если в БДР в январе отражены расходы на сырье и материалы в соответствии с их рыночной стоимостью, то в БДДС стоимость тех же сырья и материалов может определяться в соответствии с графиком погашения задолженности (часть платим в январе часть – в следующих периодах). Одно из назначений Прогнозного (расчетного) баланса заключается в том, что он фиксирует расхождения возникающие между корреспондирующими статьями БДР и БДДС.

Для составления трех основных бюджетов и для контроля за различными видами затрат финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные вспомогательные и дополнительные.

Операционные бюджеты  — это бюджеты продаж,запасов,прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов.

Вспомогательные бюджеты (бюджет развития, план капитальных затрат, инвестиционный бюджет) обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования.

К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план бюджет чистой прибыли.

При этом, если три основных бюджета у всех компаний должны быть обязательно, то набор операционных и других бюджетов у каждой компании будет свой собственный, определяемый спецификой ее бизнеса, структурой себестоимости, тем какие показатели являются целевыми.

Таким образом каждой компании при постановке бюджетирования предстоит определить:

1. набор своих операционных дополнительных и вспомогательных бюджетов;
2. последовательность составления бюджетов в компании то есть каким образом от операционных бюджетов перейти к трем основным.

Исполнение бюджетов контролируется, как правило, финансовым директором компании. После того как получены фактические данные по доходам и расходам поступлениям и выплатам продажам и т.п. за период они сопоставляются с плановыми данными выявляются отклонения. На основании такого анализа принимаются определенные управленческие решения, а так же могут быть составлены бюджеты на следующий период.

Таким образом, бюджетирование позволяет руководителям организации грамотно прогнозировать каким будет финансовое положение компании завтра, через месяц, через год, повышает обоснованность принимаемых ими решений и в конечном итоге, помогает добиваться успехов в ведении бизнеса.

Что такое бюджетное планирование «сверху вниз» и «снизу вверх»?

Существует две основные модели бюджетного планирования: бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх».

В первом случае («сверху вниз») руководство компании определяет рамки финансовых бюджетов по всему предприятию, а ЦФО на местах составляют свои операционные бюджеты так, чтобы не был превышен основной бюджет по предприятию в целом.

При планировании «снизу вверх» сначала составляются бюджеты на уровне ЦФО, далее исходя из них составляются мастер-бюджеты верхнего уровня (БДР БДДС Прогнозный баланс). Какому методу отдать предпочтение зависит от конкретных условий деятельности данной компании и даже отдельных видов бизнеса одной и той же компании.

Что такое «горизонт планирования»? Бюджеты с разными горизонтами планирования

Горизонт планирования (или бюджетный период) –это период времени, на который составляются бюджеты и осуществляется контроль за их исполнением. Различные бюджеты могут иметь разные минимальные бюджетные периоды.

В  процессе планирования обычно используются следующие горизонты планирования:

• год;
• квартал месяц (текущее планирование);
• неделя или декада (оперативное планирование);
• день (оперативное планирование).

Цели консолидации. Внутригрупповые обороты

Консолидация финансовых отчетов – это процесс объединения и синхронизации показателей финансовых отчетов группы предприятий в целях представления внешним пользователям в едином пакете отчетности холдингового (головного) предприятия.

Необходимость составления консолидированной финансовой отчетности продиктована целесообразностью предоставления внешним пользователям отчетности целостной информации о финансовом состоянии и результатах работы консолидированных предприятий (холдинга).

Очень часто консолидированная отчетность воспринимается как сводная отчетность данные которой формируются сложением одноименных показателей. Однако, методология консолидации определяется не арифметическими действиями, а экономической сущностью бизнеса. Укрупнение компаний за счет слияний и приобретений организация региональных сетей привлечение инвестиций и выход на фондовые рынки — все требует прозрачности. Консолидированная отчетность исполняет роль информационной базы для принятия управленческих решений в компаниях со сложной структурой, объединяющих в своем составе несколько юридических лиц и с разными подчас направлениями деятельности.

Всю процедуру консолидации финансовой отчетности можно условно разделить на два больших этапа:

1.  объединение (свод) отчетных данных всех предприятий входящих в группу;

2.   исключение из сводных показателей величин относящихся к внутренним операциям (внутригрупповые обороты) к которым, в частности, относятся (эти процедуры  называются элиминированием):

a.       доходы расходы и прибыли/убытки от взаимных операций между предприятиями группы;

b.      расчетные операции между предприятиями группы и сальдо таких расчетов;

c.       взаимные кредиты и займы.

Таким образом, целью консолидации является объединение данных управленческой финансовой отчетности по группе предприятий в единый отчет с исключением внутригрупповых оборотов для представления внешним пользователям отчетности.

Аналитическая структура бюджетов. Основные аналитические разрезы бюджетного планирования

Бюджетирование как процесс составления финансовых планов (бюджетов) применимо ко множеству объектов различного уровня управления: компании в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела цеха участка и т.п.) программе работ или функции управления (бюджет накладных расходов бюджет продаж) отдельному договору или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования очень важно определить его объекты (аналитические разрезы), а так же уровни составления бюджетов соответствующих уровням управленческой иерархии (бюджеты филиалов или центров финансовой ответственности).

К  основным объектам (аналитическим разрезам) бюджетного планирования относятся:

• Сценарии бюджетирования (варианты бюджетов)
• Статьи оборотов по бюджетам
• ЦФО – центры финансовой ответственности
• Проекты
• Контрагенты
• Договора
• Банковские счета
• Номенклатура
• Номенклатурные группы

Финансовая структура компании. Центры финансовой ответственности

При постановке бюджетирования и управленческого учета необходимо определить финансовую структуру компании, то есть набор бизнесов или других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы только за расходы за определенные финансовые показатели) выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета. При этом финансовая структура часто отличается от юридической структуры организации, поскольку юридическая структура может не соответствовать задачам и целям управленческого учета.

При анализе и выборе финансовой структуры компании важно определить:

1. За что отвечает структурное подразделение или группа структурных подразделений и их руководители;
2. Какие контрольные показатели установлены для них;
3. Какие виды бюджетов разрабатываются в компании;
4. Какой принцип бюджетного планирования применяется в компании («сверху вниз» или «снизу вверх»).

Как правило, в финансовой структуре принято выделять различные центры финансовой ответственности: центры прибыли (например отдел продаж) центры прибыли и убытков (например производственные подразделения) центры инвестиций и т.д.

Центрами финансовой ответственности могут быть отдельные структурные подразделения, группы структурных подразделений, филиалы или дочерние фирмы холдингов, регионально обособленные виды деятельности многопрофильных компаний.

Центры финансовой ответственности несут ответственность за все финансовые результаты, то есть за все доходы и расходы а также за движение денежных средств. Как правило они имеют полную бюджетную схему, то есть составляют все виды основных бюджетов принятых в компании – БДР, БДДС и Прогнозный баланс, но могут составлять и отдельные операционные бюджеты (бюджет закупок бюджет продаж и др.).

Статьи управленческого учета

Статьи управленческого учета (статьи доходов и расходов статьи движения денежных средств) являются одним из основных аналитических разрезов управленческого финансового учета и в частности бюджетного планирования.

Набор статей может существенно отличаться для управленческого и бухгалтерского учета, поскольку различаются задачи и цели этих видов учета. Так, статьи в разрезе которых формируется БДР могут существенно отличаться от бухгалтерских статей доходов и затрат, а статьи БДДС – от статей движения денежных средств в бухгалтерском учете. Однако, в компаниях для сопоставления плановых и фактических данных, как правило, устанавливается соответствие между статьями управленческого и бухгалтерского учета.

Статьи управленческого учета могут быть более или менее детализированы чем статьи бухгалтерского учета. Например, в бухгалтерском учете коммунальные расходы могут учитываться по одной статье «Коммунальные расходы», тогда как в управленческом учете необходимо учитывать эти расходы по нескольким статьям: «Расходы на электроэнергию» «Расходы на водоснабжение» «Расходы на газ». Важно, что набор этих статей должен быть достаточным для ведения управленческого учета и тем самым для отражения реального состояния компании.

Помимо прочих возможностей подсистема Бюджетирование 1С:ERP позволяет настроить План подготовки бюджетов для каждой Модели бюджетирования. А, в свою очередь, для каждой такой модели можно установить лимиты расхода денежных средств.

Основными задачами процесса бюджетирования являются:

• Планирование деятельности;
• Контроль исполнения планов;
• Анализ деятельности.

Именно эти задачи можно решить при помощи автоматизации процесса бюджетирования и внедрения подсистемы Бюджетирование в 1С:ERP Управление предприятием 2.

Настройки подсистемы

Внедрение бюджетирования в 1С:ERP, как и автоматизация производства на базе системы 1С:ERP, начинается с основных настроек и заполнения справочников и, само собой, предварительной активации самой подсистемы.

Итак, обращаемся к настройкам подсистемы Бюджетирование (НСИ и администрирование — Настройка НСИ и разделов — Бюджетирование и планирование) и включаем ее. Если соответствующая галочка не проставлена, вы не увидите ни одного элемента подсистемы бюджетирования. Возможность отключения раздела позволяет облегчить интерфейс системы, если формирование бюджетов в 1С:ERP не планируется, а также позволяет использовать механизм лимитирования подсистемы Казначейство, который отключается при использовании подсистемы Бюджетирование.

В зависимости от ваших потребностей в этом же окне можно настроить использование бюджетного процесса, оповещения для задач бюджетирования и правило расчета хранимых данных. Когда настройки сделаны, определимся с порядком заполнения справочников (в данной статье по умолчанию считается, что все справочники, не относящиеся к подсистеме Бюджетирование, но используемые для достижения целей бюджетирования заполнены). Практически вся информация для заполнения справочников должна быть определена в Положении по бюджетированию, разработанном на предприятии.

Перечень основных справочников подсистемы бюджетирования:

• Модели бюджетирования;
• Сценарий бюджетирования;
• Статьи бюджетов;
• Показатели бюджетов;
• Нефинансовые показатели;
• Вид бюджетов.

Кастомная настройка бюджетирования в 1С под ваши задачи

Справочники подсистемы Бюджетирование и дополнительные настройки находятся в разделе Бюджетирование и планирование — Настройки и справочники.

Разберем каждый справочник.

Модели бюджетирования – справочник, элементы которого определяют совокупность видов бюджетов, показателей бюджетов, задач бюджетного процесса и лимитов на расходование денежных средств.

При заполнении модели бюджетирования необходимо заполнить основные настройки и настройки бюджетного процесса.

Основные настройки определяют срок действия модели бюджетирования, возможность использования основных аналитик бюджетов (Организации, Подразделения), необходимость использования процесса утверждения бюджетов.

Настройка бюджетного процесса для модели бюджетирования позволяет определить базовую периодичность подготовки бюджетов и выбрать способ запуска бюджетного процесса: вручную или автоматически.

При выборе автоматического формирования задач бюджетного процесса система предлагает настроить расписание формирования задач (ссылка «Настроить расписание»).

При создании модели бюджетирования очень важно не забыть про выбор статуса элемента справочника (в шапке элемента). При статусе отличном от «Действует» сформировать бюджет не получится!

Сценарий бюджетирования – дополнительный разделитель бюджета, позволяющий хранить несколько версий плановых показателей (например, Целевой, Пессимистичный). Сценарий бюджетирования является элементом, в котором определяется валюта бюджета и, при необходимости, Прогнозные курсы.

Прогнозные курсы могут быть «позаимствованы» из другого сценария бюджетирования.

Для получения фактических данных необходимо использовать предопределенный сценарий – Фактические данные. Для целей контроля лимитов расхода денежных средств, также используется предопределенный элемент справочника – Исполнение бюджета.

Статьи бюджетов – основная составляющая бюджетов. Данные статей формируются из оборотов за период. Статья бюджета может оказывать влияние как на другие статьи, так и на показатели бюджета.

Элемент справочника Статья бюджетов позволяет выбрать до шести видов аналитик для детализации статьи. По умолчанию в 1С:ERP фигурируют более тридцати видов аналитик, при этом существует возможность расширить перечень аналитик в пользовательском режиме.

По умолчанию данные бюджетов выводятся в суммовом выражении в валюте Сценария, но настройки Статьи бюджетов позволяют добавить количественные показатели в отчеты и данные в валюте, отличной от валюты сценария (например, для расшифровки оборотов по дебиторской задолженности в у.е.).

Имеет смысл настроить для статьи бюджетов правила получения фактических данных и зависимые показатели. Правила получения фактических данных позволяют проводить план-фактный анализ в разрезе заполняемой статьи, а также осуществлять контроль за фактически израсходованными денежными средствами.

Зависимые показатели определяют влияние статей бюджетов на показатели бюджетов. Данная связь объектов подсистемы используется для формирования Прогнозного баланса на основании оборотов по статьям бюджетов.

Бесплатная консультация по бюджетированию от ведущих экспертов в области автоматизации финансов

Настройка правил получения фактических данных

Для формирования план-фактного анализа по статье необходимо создать правило с типом «Фактические данные». Для начала определим источник данных для правила:

• Оперативный учет;
• Регламентированный учет;
• Международный учет;
• Произвольные данные.

Выбирая разделом источника данных Оперативный учет, вы получаете возможность выбора хозяйственной операции, данные которой будут учтены при формировании фактических данных.

Открыв хозяйственную операцию, можно получить некоторые подсказки о получаемых данных, например: регистр, из которого будут получены данные, и аналитика данного регистра; Документы, формирующие движения по указанному регистру, и возможные для выбора показатели.

Показатели для выбора можно также увидеть и в самих правилах получения фактических данных.

При выборе раздела источника данных – Регламентированный учет или Международный учет, за основу будет выбран тот или иной план счетов. В отчет по фактическим данным попадет сальдо или обороты по выбранному счету. Существует возможность установки ограничения по корреспондирующему счету.

Использование в качестве источника произвольных данных возможно только при работе через толстый клиент. При выборе данного раздела откроется возможность самостоятельного написания запроса (конструктор запросов). При этом надо учитывать ряд нюансов в написании запросов, обозначенных фирмой 1С.

На закладке «Дополнительный отбор» при любом выборе источника данных можно установить отбор по аналитике, определенной для данной хозяйственной операции.

Закладка «Заполнение аналитик статьи» предназначена для уточнения способа заполнения аналитики в отчетах при установке использования расширенной настройки заполнения статьи, в противном случае заполнение аналитик статьи осуществляется автоматически, с учетом выбранных ранее настроек статьи бюджета.

Настройка зависимых показателей

Каждая статья бюджета формирует два зависимых показателя (по дебету и по кредиту). Влияние статьи на показатель может быть двух видов: приход, расход. По сути: приход = движение по дебиту, а расход = движение по кредиту. Для каждой статьи должны быть выбраны по одному показателю каждого типа влияния, т.е. один приход и один расход.

Для понимания выбора признака влияния статьи на показатель рассмотрим пару примеров.

Пример 1

Статья бюджета – Оплата поставщику (постоплата).

При получении товара мы сформировали кредиторскую задолженность перед поставщиком (Дт-41; Кт-60). Оплата поставщику должна уменьшить нашу кредиторскую задолженность и, соответственно, уменьшить наши денежные средства. Корреспонденция счетов получается следующая: Дт-60, Кт-51. Для данной статьи необходимо установить следующие зависимости:

• Кредиторская задолженность – приход (потому что дебет счета 60);
• Денежные средства – расход.

Пример 2

Статья бюджета – Выручка от продаж

Выручка от продаж отражается корреспонденцией счетов Дт-62; Кт-90. Для данной статьи необходимо установить следующие зависимости:

• Дебиторская задолженность – приход;
• Прибыль – расход.

Вот тут многие разводят руками: как же «прибыль – расход», когда у нас выручка! Давайте вспомним, что тип влияния статьи на показатель отражает, по сути, место показателя в корреспонденции счетов: Приход = движение по дебиту, а расход = движению по кредиту.

Счет 90 – Выручка от продаж – пассивный и увеличение выручки отражается по кредиту данного счета. Соответственно кредит – тип влияния – расход.

Если такая схема тяжела для запоминания, можно идти от очевидного: Выручка – это продажа, а значит увеличение долга покупателя; дебиторская задолженность – приход. Так как у каждой статьи должны быть выбраны по одному показателю каждого типа влияния, то для Прибыли остается к выбору только «расход».

При заполнении связей показателей бюджетов аналогично статьям бюджетов можно выбрать вручную правила заполнения аналитики или оставить автозаполнение.

После заполнения связей статей и показателей бюджетов стоит воспользоваться одноименным отчетом для контроля корректности заполнения справочника. Значение колонки «Коэффициент влияния должен быть равен значению «Сбалансирован», иначе в прогнозном балансе активы не будут равны пассивам.

Если формирование баланса не планируется, а связи показателей заполняются для каких-либо других целей, то, конечно, сбалансированность показателей не является обязательным условием для корректной работы подсистемы.

Если коэффициент влияния не сбалансирован, можно посмотреть причину отклонения в табличной части отчета.

Например, у статьи «Выплаты денежных средств» внесена только одна связь – расход Денежных средств. Очевидно, что необходимо дополнить зависимые показатели для данной статьи бюджета.

Показатели бюджетов – расчетные значения, используемые для формирования прогнозного баланса. Они формируются на основании суммы фактических остатков и запланированных оборотов по статьям бюджетов. Сам элемент справочника Показатели бюджетов по структуре очень похож на элемент справочника Статьи бюджетов. Принципиальная разница – возможность выбора типа показателя.

Общее описание типов показателя дано в самом элементе справочника. Как это выглядит на деле, рассмотрим по тексту ниже на конкретном примере.

Правила заполнения фактических данных также не очень сильно отличаются от правил заполнения фактических данных для статей затрат, только при выборе в качестве раздела источника данных Оперативного учета необходимо выбрать Статью активов/пассивов, а не хоз. операцию, как в статьях бюджетов.

Также стоит обратить внимание на выбранный коэффициент. Для активов рекомендуется выбрать положительное значение, а для пассивов, соответственно, – отрицательное. Но могут быть и исключения, все зависит от настройки вида бюджета.

При условии заполнения связей показателей по статьям бюджетов, связи показателей для показателей бюджетов будут заполнены автоматически.

Нефинансовые показатели – информационные показатели, например, цены, численность, площадь арендуемых помещений, процент наценки и т.п.

Возможно использование шаблонов для ввода значений нефинансовых показателей, а также периодический ввод данных.

Вид бюджета – это, собственно, и есть схема заполнения бюджетных данных и построения бюджетных отчетов.

Бесплатный аудит текущих бизнес-процессов и рекомендации по плану, срокам, стоимости автоматизации финансового учета

Формирование бюджета

Для начала давайте разберемся в схеме работы. В системе имеется регистр накопления Обороты бюджетов, на основании которого строятся бюджетные отчеты. Для заполнения данного регистра необходимо создать Экземпляр бюджета на основании вида бюджета, используемого для ввода плана. При этом схема выглядит так:

Мы видим, что существуют виды бюджетов и не для вводов плана. Такие виды бюджетов используются для формирования отчетов, например, мастер-бюджеты. Под мастер-бюджетами подразумеваются: Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет движения денежных средств (БДДС) и Прогнозный баланс. Разберем заполнение видов бюджетов на небольшом примере.

Пример 3

Юридическое лицо ООО «Пример» занимается кулей-продажей Товара.

Закупка осуществляется в месяце продажи.

Стоимость товара для продажи на 10% больше закупочной стоимости (расчет от закупочной стоимости).

Расчеты с поставщиками – 100% постоплата в течение 30 дней после отгрузки (формирует кредиторскую задолженность – КЗ).

Расчеты с клиентами – 100% предоплата, отгрузка на следующий день (формирует КЗ).

Остатки на начало планового периода:

• Денежные средства – 100 000 руб.
• Задолженность перед поставщиками 50 000 руб.
• Планируется в течение года ежемесячно закупать товара на 80 000 руб.

При работе на реальном предприятии, остатки и элементы справочников уже будут заполнены на момент планирования. Для нашего примера данные необходимо ввести в систему сейчас. Вводим модель бюджетирования «Пример» и сценарий бюджетирования «Основной». Определяем необходимый перечень статей бюджетов и показателей бюджетов (в реальности, данный перечень должен быть определен Положением по бюджетированию).

Статьи:

• Объем закупок;
• Объем продаж;
• Себестоимость товара;
• Оплата поставщику;
• Оплата клиента.

Показатели:

• Запасы;
• Кредиторская задолженность;
• Денежные средства;
• Прибыль и убытки.

Вводим все данные, подсматриваем раздел «Настройка подсистемы». В первую очередь вводим Показатели бюджетов, затем статьи бюджетов. В показателях и статьях сразу пытаемся настроить правила получения фактических данных, для статей также необходимо указать зависимые показатели. Показатели (пример заполнения):

Статьи (пример заполнения):

Не забываем про сбалансированность показателей:

Теперь можно приступить к созданию видов бюджетов. Для нашего примера необходимы следующие виды бюджетов:

• Бюджет закупок (для ввода плана, простая таблица, без формул);
• Бюджет продаж (для ввода плана, простая таблица, с формулой);
• Бюджет платежей (для ввода плана, простая таблица, со смещением границы данных);
• БДР (отчет, простая таблица, с фактическими данными);
• БДДС (отчет, простая таблица, с показателями бюджетов);
• Прогнозный баланс (отчет, сложная таблица, показатели бюджетов).

Обратите внимание, что в списке есть и Бюджет платежей и БДДС. Это организационное решение связано с тем, что в реальной жизни, как правило, экземпляр Бюджета платежей формируется руководителями подразделений/департаментом и пр. по планируемым платежам в рамках их деятельности, тогда как БДДС собирает множество Бюджетов платежей в единый отчет.

Оперативные консультации без предоплаты от экспертов автоматизации планирования бюджета

Бюджет закупок

Создаем новый вид бюджета для ввода плана. Выбираем нашу Модель бюджетирования, способ планирования – На фиксированный период, Бюджет составляется на год. Прочие поля оставляем без изменения.

Сразу поясню, что такое «Способ планирования». Система позволяет выбрать один из способов: На фиксированный период или Скользящий. При выборе способа планирования «На фиксированный период», вы можете выбрать любой количество периодов для заполнения, каждый новый экземпляр бюджета будет добавлять значение в Регистр накопления «Обороты бюджетов». «Скользящий» способ планирования позволяет создавать план и оформлять отчет только на определенное в виде бюджетов количество периодов, при этом каждый новый экземпляр бюджета будет «затирать» данные предыдущего экземпляра.

Вид бюджетов представляет собой некий конструктор. С левой стороны мы видим элементы – детали конструктора, с правой – то, что мы «сконструировали» в схематичном выражении.

Итак, для Бюджета закупок нам понадобится только один элемент – Статья бюджетов «Объем закупок». В данном случае четко определены суммы закупок на каждый месяц, правила получения данных настраивать не потребуется. «Перетаскиваем» левой кнопкой мыши «Таблицу» в структуру бюджета. 

В этот момент система предлагает нам выбрать вид таблицы. Выбираем Простую таблицу (расположение строк и колонок в простой таблице выбирается в зависимости от наполнения бюджета – наиболее удобный для использования вариант).

Расположим в колонках месяца. Для этого «перетащим» Измерение — Период — Месяц в колонки и выберем «Все периоды». А в строках поместим необходимую статью бюджета.

Нажимаем «Записать» и «Проверить вид бюджета». Если ошибок не обнаружено, можно создать экземпляр бюджета.

При создании экземпляра бюджета необходимо обращать внимание на дату документа при заполнении закладки Основное. Любое неверно выбранное поле может привести к ошибке при формировании бюджетного отчета.

На закладке бюджет вносим данные в первую ячейку вручную (согласно приведенному выше условию – 80 000 руб.), после чего необходимо выделить заполненную ячейку и нажать кнопку «Скопировать по периодам». Сумма будет скопирована во все ячейки.

Экземпляр бюджета можно провести и закрыть. При необходимости можно проверить движение по регистру накопления.

Бюджет продаж

Далее необходимо создать Бюджет продаж по той же схеме. Для него будут использованы два элемента: статья «Объем продаж» и статья «Себестоимость товара».

В данном случае потребуется заполнение правил получения данных. Для этого нажимаем дважды на статью в структуре бюджета и в открывшейся форме выбираем значение поля Заполнение «Заполнение по остаткам и оборотам». Нажимаем на ссылку «Настроить автозаполнение».

В открывшемся окне заполняем правила получения данных, перед сохранением обязательно проверяем формулу. Неверно заполненная формула не помешает сохранению настройки, но при формировании бюджета данные не будут рассчитаны.

Если для разного вида товара используется разный процент наценки, целесообразно использовать Нефинансовый показатель (аналитика – вид номенклатуры или номенклатура), тогда формула расчета объема продаж выглядела бы так: [Объем закупок] * (1+ [Нефинансовый показатель]). Сохраняем вид бюджета, проверяем его и создаем экземпляр бюджета.

В данном случае в экземпляре бюджета можно воспользоваться кнопкой «Заполнить».

Сохраняем экземпляр бюджета.

Бесплатная оценка проекта автоматизации бизнеса от экспертов 1С:Центра компетенции по ERP

Бюджет платежей

Данный вид бюджета интересен смещением оплаты на 1 месяц в соответствии с условиями задачи: Расчеты с поставщиками – 100% постоплата в течение 30 дней после отгрузки (формирует кредиторскую задолженность – КЗ).

Для выполнения данного условия необходимо нажать дважды на Операнд, после чего откроется карточка Операнда. По ссылке «Смещение и границы данных не заданы» откроется окно настройки периода данных, в котором и необходимо указать смещение на 1 месяц.

Завершаем редактирование. Создаем и записываем экземпляр бюджета.

Бюджет доходов и расходов

В рамках рассматриваемого примера мастер-бюджеты формируются сводно – за год. БДР содержит как плановые, так и фактические данные. Для данного вида бюджета при формировании вида бюджета необходимо снять галку «Использовать для ввода плана», так как данный бюджет является только отчетом, а новые данные он не регистрирует. По той же причине нам не требуется настройка ввода данных по статьям.

При отключенной галке «Использовать для ввода плана» появляется возможность использовать измерение Сценарий, где сценарий «Фактические данные» является предопределенным элементом системы и выводит в отчет фактические данные хозяйственной деятельности в соответствии с заданными правилами.

В данном случае создавать экземпляр бюджета не требуется, можно сразу посмотреть вид отчета. Для получения данных по себестоимости товара необходимо сделать Регламентные операции по закрытию месяца.

Фактические данные в отчете соответствую введенным для примера данным хозяйственных операций.

Бюджет движения денежных средств

При создании структуры бюджета ДДС учтем, что денежные средства имеют сальдо на начало периода и на конец периода. Для этого необходимо перетащить с поле структуры бюджета показатель Денежные средства дважды и выбрать значение показателя Начальный остаток и Конечный остаток.

При условии, что связи выбранного показателя со статьями бюджетов установлены верно, Сумма конечного остатка будет равна начальному остатку плюс поступления денежных средств минус выбытия денежных средств.

Если данное равенство не удалось получить, значит или в структуру бюджета выведены не все необходимые статьи бюджетов, или не все статьи бюджетов в части движения денежных средств связаны с показателем.

Примеры реальных проектов внедрения на базе ERP, победители конкурса 1С:Проект года

Прогнозный баланс

Данный вид бюджета существенно отличается от всех остальных, так как для его создания необходимо использование сложной таблицы в структуре бюджета.

В данном виде бюджета мы не можем «перетащить» статью или показатель бюджетов. При работе со сложной таблицей, для начала, необходимо заполнить необходимое количество строк и колонок в структуре, далее дать названия всем элементам, после чего перейти по ссылке «Настроить ячейки» где и будет определяться правило заполнения таблицы.

Структура баланса после заполнения:

Для работы сложной таблицы необходимо заполнить все розовые поля, поэтому заполнение подобных таблиц наиболее трудозатратно. Преимуществом сложной таблицы является то, что при написании формул можно использовать не только статьи и показатели, а еще и данные ячеек создаваемой таблицы. Для написания формул с использованием ячеек необходимо воспользоваться производным показателем.

Пример выбора производного показателя:

Заполненная сложная таблица:

Настроив все данные, необходимо их сохранить, и после этого можно пользоваться отчетом.

Дополнительные возможности

В заключение рассмотрим еще пару возможностей подсистемы Бюджетирование.

Во-первых, подсистема Бюджетирование 1С ERP Управление предприятием 2 позволяет настроить План подготовки бюджетов для каждой Модели бюджетирования.

Внедрение 1С:ERP — бесплатный аудит бизнес-процессов с определением плана, сроков и стоимости проекта

При создании плана можно задавать периодичность действий, время автоматического запуска задач и контролировать срок их исполнения. Для каждого этапа подготовки бюджета можно назначить ответственное лицо и обозначить пул необходимых для подготовки видов бюджетов.

Также для каждой модели бюджетирования подсистема позволяет установить лимиты расхода денежных средств.

Данная операция может быть выполнена на основании любого вида бюджета, используемого для ввода данных о расходе денежных средств. Лимиты могут быть установлены как для статьи бюджета в общем, так и с детализацией по организациям, подразделениям, партнерам, статьям ДДС и пр.