Анализ сценариев развития компании позволяет

аспирантка ГУ-ВШЭ

Один из основных способов долгосрочного планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний, — сценарное планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.

Главный инструмент сценарного планирования — сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде.

Сценарный анализ должен дать набор детальных описаний последовательности событий, которые с прогнозируемой вероятностью могут привести к желаемому или планируемому конечному состоянию или к возможным исходам, при рассматриваемых сценаристом вариантах развития.

«Сценарии — это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий» [1].

Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации. Они позволяют понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация. Сценарий помогает оценить, как можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации исходам. Сценарный анализ — систематический способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Последние рассматриваются как внешние факторы, воздействующие на компанию. Сценарии могут стать основой стратегического планирования.

Одним из первых удачно применил сценарное планирование в практике П. Вак (Wack) из Royal Dutch Shell в 1971 году [9]. Тогда компания Royal Dutch Shell стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970 году. Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития глобального внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть странами ОПЕК. Исследования позволили Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших.

В 1983 году исследования Диффенбаха (Diffenbach) показали, что метод построения сценариев вошел в тройку наиболее популярных методов долгосрочного планирования и используется 68% крупных компаний.

Исследования в области сценарного планирования

Концепцию сценарного планирования как нового метода прогнозирования представил Берже (Berger) в 1964 году. Последующие исследования Годэ (Godet) способствовали развитию метода в 1970-х годах [2, 3]. В начале 1980-х годов концепция сценарного планирования превратилась в сложную методику прогнозирования, отличную от других количественных подходов к долгосрочному планированию.

В конце 1970-х годов сценарии практиковали представители Стэндфордского исследовательского института Хаукен, Огилви и Шварц (Hawken, Ogilvy, Schwartz, SRI International). В качестве цели построения сценариев они рассматривали проектирование альтернативных вариантов развития ситуации в будущем, с учетом которых стало бы возможным принятие правильных и ответственных управленческих решений. Ими был предложен термин «управляемые переменные» (переменные, изменение которых влияет на реализацию, исход сценария). В качестве управляемых переменных исследователи рассматривали экономические, энергетические и стоимостные показатели [3]. Исследования представителей Стэндфордского исследовательского института, а также успех компании Shell создали основу для развития сценарного планирования в 1980-х годах.

Белл (Bell, 1982), Меркхофер и Киней (Merkhofer, Keeney, 1987) рассматривали возможность использования сценариев в качестве основы при разработке стратегических решений. Канеман и Тверски (Kahneman, Tversky, 1982) исследовали психологические аспекты сценариев. Портер (Porter, 1985) изучал использование сценариев с позиции создания экономической перспективы развития организации, Раубитчек (Raubitschek, 1988) — с позиции бизнес-планирования; Хасс (Huss, 1988) — с точки зрения прогнозирования. Каждая из этих теорий отражает свои аспекты метода сценарного планирования в сегодняшнем его понимании, но ни одна из них не передает полной организационной сущности рассматриваемого метода, считает [4].

К концу 1980-х годов многие компании и специалисты пришли к необходимости включения в разработку стратегии фактора неопределенности, изменчивости внешнего окружения. В настоящее время сценарный анализ является одним из основных инструментов, предназначенных для более глубокого изучения непредсказуемой внешней среды организации.

Метод сценарного анализа включает элементы искусства и науки, дедукцию и индукцию, структурирование, обобщение, рациональность (применительно к действиям одного субъекта) и иррациональность. Именно из-за этой многогранности сценарный анализ не может быть отнесен ни к одной академической дисциплине.

Современные подходы к проведению и этапы сценарного анализа

Большинство подходов к проведению сценарного анализа начинаются с анализа внешнего окружения организации, затем следует этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Разработка стратегии организации в соответствии со сценариями — последний и наиболее сложный этап сценарного анализа.

1. Анализ внешней среды организации

В соответствии с подходом Д. Мерсе [2] следует уделять большое внимание анализу внешней среды, а также распознанию ранних признаков будущих изменений, используя метод сканирования. Работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной. Буржуа (Bourgeois) предлагает начать анализ с определения бизнес-интересов организации и лишь затем перейти к анализу параметров внешней среды [3].

Специфические бизнес-интересы организации, по сути, являются целями организации, которые определяют ее желаемое состояние в будущем. Эти цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными, могут определяться особенностями страны или мировыми тенденциями, например глобализацией.

Шумахер (Schoemaker) [4] предлагает:

Кроме того, Шумахер предлагает определить основных стейкхолдеров<1> организации, то есть тех, кто заинтересован, может влиять на текущую и будущую деятельность организации, текущие роли, интересы и уровень власти. Таким образом, основной целью первого этапа сценарного анализа является определение наиболее значимых внешних факторов — «ключевых переменных», которые будут являться основой будущих сценариев.

<1> Среди известных мне подходов к проведению сценарного анализа лишь предложенный Шумахером включает анализ фактора «стейкхолдеры».

Полагаю, что наиболее эффективными методами выявления ключевых переменных могут быть динамический анализ PEST и отраслевой анализ.

Целью динамического анализа PEST является оценка воздействия наиболее значимых факторов макроокружения на деятельность организации и возможностей изменения их влияния со временем. При этом следует учитывать факторы, являющиеся незначимыми сейчас, но способные в значительной мере повлиять на деятельность организации в рассматриваемой временной перспективе.

При проведении анализа PEST выделяют политические, экономические, социокультурные и технологические факторы воздействия. В последнее время в связи с лучшим пониманием проблемы загрязнения окружающей среды в факторы воздействия стали включать и экологический фактор.

Если организация представлена на международном рынке, полезно проводить анализ воздействия общемировых факторов, таких, как взаимоотношения с крупными международными организациями, исследовать экономическую ситуацию в других странах. Целью проведения анализа микроокружения или отраслевого анализа является определение наиболее значимых факторов, влияющих или способных повлиять на деятельность организации. Для выявления подобных факторов предлагается воспользоваться моделью «пяти сил конкуренции» М. Портера [6]<2>.

<2> Подробно описание модели на русском языке можно найти в книге: Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2001. — С. 32—44.

Итогом этапа должно стать составление перечня макро- и отраслевых факторов, оказывающих наибольшее воздействие на деятельность организации в рассматриваемом временном периоде, а также наиболее значимых стейкхолдеров, способных повлиять на деятельность организации.

2. Разработка сценариев

Разработка сценариев — самый долгий и творческий этап сценарного анализа.
Этап включает:
1) выбор изменяемых переменных;
2) проектирование различных исходов сценариев;
3) комбинирование ключевых переменных и написание сценариев.

Выбор изменяемых переменных

На данном этапе рекомендуется изучить результаты проведенного анализа внешней среды, чтобы определить наиболее значимые факторы, которые будут являться основой сценариев. Самое важное — избежать предвзятости в рассуждениях и обязательно учитывать рассматриваемый временной отрезок [2].

В качестве метода, применяемого на данном этапе в целях выявления наиболее значимых переменных, Мерсе предлагает использовать мозговой штурм, Шумахер —причинно-следственные диаграммы. Результатом должен стать выбор небольшого числа наиболее значимых и главное отличных и независимых друг от друга переменных.

Проектирование различных исходов сценариев

В основе этапа лежит детальный анализ выявленных переменных и составление нескольких (не менее двух или трех) их возможных исходов. Исходы переменной — это возможные альтернативы изменения рассматриваемой переменной в будущем.

К примеру, в качестве переменной рассматривается политическая ситуация в стране, которая в настоящий момент стабильна. Альтернативными исходами данной переменной, если временной горизонт определен периодом в четыре-пять лет, могут стать:

При разработке возможных исходов переменных главное — принять во внимание события, которые могут произойти, но эффект от которых на сегодня не очевиден. Ошибочен отказ от достаточно тривиальных предположений о вероятных исходах переменной. Предположения могут быть как явные, очевидные (о том, что основной конкурент не уйдет с рынка), так и неявные, связанные, например, с появлением новых технологических преимуществ.

Комбинация ключевых переменных в сценарии и написание сценариев

Целью данного этапа является установление взаимозависимости между составленными исходами всех рассматриваемых переменных, а также написание самих сценариев.

По мнению Буржуа (op.cit.), «данный этап является ключевым в интеллектуальном плане, так как требует умения проводить системный или комплексный анализ, четкого, всестороннего видения проблемы и способности группировать исходы переменных по логическим принципам, создавая, таким образом, несколько направлений сценариев». Включение в сценарий различных исходов переменных, имеющих противоположную направленность и тем самым взаимопротиворечащих друг другу, не имеет смысла. Результатом является образование 7—9 логически сгруппированных исходов различных переменных.

Следующим шагом является объединение полученных мини-сценариев (в результате должно получиться 2-3 сценария). Теоретические обоснования необходимости проведения данного этапа отсутствуют. Его осуществление связано с практическим применением метода сценарного анализа. Наиболее эффективной политикой на данном этапе является разработка наиболее и наименее благоприятного сценариев развития ситуации — оптимистического и пессимистического сценариев.

Шумахер предлагает сразу разрабатывать два основных сценария, включая все удачные исходы ключевых переменных в один сценарий, а неудачные — в другой (оптимистический и пессимистический сценарии) [op.cit.] Затем он рекомендует оценить последовательность и правдоподобие составленных сценариев и в случае необходимости устранить комбинации исходов, которые невероятны или невозможны, а также оценить полученные сценарии с точки зрения основных стейкхолдеров организации.

Последний шаг — описание получившихся сценариев для представления руководству. Как правило, сценарии составляются в письменной форме (как ряд альтернативных описаний будущего) и могут включать количественные характеристики и диаграммы.

Существует еще один этап, позволяющий говорить о взаимосвязи сценарного и стратегического планирования.

3. Разработка стратегии в соответствии с составленными сценариями

Вклад сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии заключается в том, что сценарный метод позволяет разработать разумный набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата деятельности организации. В частности, сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от основных угроз внешней среды. Этап включает «разработку поведенческой стратегии организации, реализация которой приводит к удовлетворению специфических бизнес-интересов организации или решению выявленной проблемы» [3].

Оптимальным считается нахождение и выбор такой поведенческой стратегии, последствия выполнения которой были бы благоприятны при любом рассматриваемом сценарии развития ситуации. Обычно каждому рассматриваемому сценарию соответствует единственная наиболее благоприятная стратегия. В данном случае необходимо выбрать такую стратегию, которая максимизировала бы выигрыш компании при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальный уровень риска. В том случае, если вероятность реализации одного из предполагаемых сценариев намного выше вероятности реализации остальных, возможно выбрать стратегию, наиболее благоприятную для данного сценария.

Данный этап сценарного анализа считается наиболее сложным. Буржуа, Мерсе, Шумахер, подробно описывая саму процедуру разработки сценариев, не предлагают способа внедрения полученных сценариев в разработку стратегии организации.

Исследования процесса согласования сценариев со стратегией и выбора оптимальной поведенческой стратегии организации осуществлены Портером (Porter, 1985) и Шнаарсом (Schnaars, 1986) [5, 6].

М. Портер отмечает, что «согласование сценариев со стратегией может быть осуществлено несколькими способами, но при этом необходимо помнить, что построение стратегии на базе только одного из сценариев достаточно рискованно. Выбор стратегии, предусматривающей все возможные сценарии развития, если и возможен, то требует значительных издержек» [5].

По Портеру, существует пять основных подходов к выбору стратегии:

Придерживаться наиболее вероятного сценария — самый распространенный метод. При этом необходимо постоянно помнить о последствиях неосуществления сценария, а также о сложности изменения выбранной стратегии.

Разработка стратегии в соответствии с наилучшим сценарием развития ситуации осуществляется компанией для обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества. Для того чтобы деятельность компании в будущем была успешной, стратегию нужно выбирать, учитывая прошлый опыт компании.

Если компания не хочет рисковать, ей необходимо идти на компромисс. В данном случае выбранная стратегия должна обеспечивать получение минимального удовлетворительного выигрыша при любом развитии ситуации.

При сохранении гибкости стратегия компании заключается в моментальном реагировании на любые изменения, происходящие как во внешнем, так и во внутреннем окружении. Гибкость позволяет уменьшить риск неправильно принятого решения, но в то же время предусматривает значительные расходы на осуществление мониторинга внешней среды.

При воздействии на исходы сценариев организация старается использовать все ресурсы для увеличения вероятности реализации наиболее благоприятного для компании сценария.

Выбор того или иного подхода индивидуален и зависит от лица, выбирающего стратегию. Считается возможным сочетание нескольких подходов. К примеру, можно придерживаться политики наиболее вероятного сценария и в то же время сохранять гибкость. Однако в любом случае «необходимо осуществлять постоянный мониторинг за соответствием используемых организацией ресурсов выбранной стратегии, действиями конкурентов на рынке, а также максимально использовать конкурентные преимущества компании» [2].

Буржуа отмечает, что после разработки стратегии или мероприятий, направленных на реализацию специфических бизнес-интересов организации, необходимо оценить насколько правильно выбрана стратегия, и действительно ли ее реализация поможет организации достигнуть желаемого будущего.

Другим способом согласования сценариев и дальнейшей стратегии является метод, предложенный Шнаарсом, который предлагает четыре подхода к выбору стратегии [6].

— «Здравая» стратегия разрабатывается для всех рассматриваемых сценариев (аналогично компромиссной стратегии Портера). Она подходит для всех сценариев и реализуется вне зависимости от того, какой из них будет иметь место, и позволяет избежать значительных потерь, но обеспечивает достаточно скромную, умеренную выгоду. Это консервативная стратегия. Она нацелена на сохранение текущих позиций и не подразумевает риск ради достижения впечатляющих результатов и прибыли.

— Гибкая стратегия заключается в откладывании принятия решения (осуществления выбора) до последнего момента. В случае чересчур высокой непредсказуемости внешней среды данная стратегия лучше, чем «здравая» стратегия. Большое значение при выборе данной стратегии имеет уровень издержек, которые организация несет из-за отсрочки принятия того или иного решения. При реализации данной стратегии период реакции организации на происходящие внешние изменения должен быть сведен к минимуму.

— Одновременная реализация нескольких стратегий, каждая из которых соответствует рассматриваемым сценариям до тех пор, пока будущее не станет более предсказуемым, — самая дорогая, так как требует инвестиций во все разработанные стратегии, а реализация (n – 1) из них может быть прекращена в любой момент без положительного эффекта.

— Рискованная стратегия способствует получению наибольшего положительного эффекта в случае реализации одного из рассматриваемых возможных сценариев. Так как невозможно оценить вероятности реализации альтернативных сценариев, менеджменту следует выбирать данную стратегию только в том случае, если реализация наихудшего сценария не ставит под угрозу выживание организации.

Оценить степень взаимовлияния разработанных сценариев и стратегий можно посредством составления матрицы влияния или сценарно-стратегической матрицы [Ошибка! Источник ссылки не найден.], в которой столбцы представляют собой различные сценарии, строки — стратегии.

Анализ матрицы можно проводить двумя способами.

В первом (табл. 1) основное значение придается вероятности наступления того или иного сценария и силе его влияния на стратегии компании. Показатели уровня влияния определяются экспертным методом (например, от -3 до +3) для каждой комбинации «сценарий — стратегия». Оценивается влияние того или иного сценария на разработанные или реализуемые организацией стратегии.

Таблица 1

Анализ первым способом

&

Итоговые значения по строкам матрицы дают общую оценку стратегии компании, а итоговые значения по столбцам — оценку по сценариям.

Таким образом, можно оценить, насколько зависимы стратегические цели компании от возможных сценариев развития внешней среды, дать оценку сценариям, разделив их на пессимистический, оптимистический и нейтральный.

Основная идея второго способа (табл. 2) заключается в том, что должен быть оценен эффект от реализации каждой из возможных стратегий в случае осуществления того или иного рассматриваемого сценария. Ячейки матрицы в данном случае содержат оценку (положительную или отрицательную) конкретной стратегии при реализации рассматриваемого сценария. Задачей является оценка общего эффекта от реализации всех стратегий по рассматриваемым сценариям. Анализ матрицы осуществляется по горизонтальям. Сравнивая результаты реализации той или иной стратегии в каждом из сценариев, можно сделать вывод о предоставляемых возможностях и уровне риска для каждой стратегии.

Кроме того, если реализация рассматриваемых сценариев оценивается с одинаковой вероятностью, можно выбрать наиболее удачную из всех рассматриваемых стратегий.

Таблица 2

Анализ вторым способом

Pi — вероятность наступления сценария i, при i = 1, …, n

Сценарный подход играет особую роль при подготовке стратегии компании. Он позволяет по-новому взглянуть на происходящее вокруг, увидеть только зарождающиеся проблемы, подготовить компанию к будущим изменениям. В настоящее время все большее число российских компаний используют сценарное планирование при выборе долгосрочной стратегии развития бизнеса. В результате заметно снижается уровень неопределенности, приобретается большая уверенность в правильности выбранной стратегии, возникает понимание того, как нужно поступать, если события будут разворачиваться по тому или иному сценарию. Представители компаний отмечают, что им удается снизить риски масштабных инвестиций, улучшить качество принимаемых стратегических решений.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. — СПб: Питер, 2002. — С. 182—189.
2. Mercer D. Scenarios made easy, Long Range Planning. — Vol. 28. — № 4. — 1995. — Рр. 81—86.
3. Bourgeois L. J. Strategic management from concept to implemention, University of Virginia, Darden Graduate School of business, 1998.
4. Schoemaker Paul J.H. Multiple Scenario Development: its conceptual and behavioral foundation // Strategic Management Journal. — Vol. 14. — № 3. — 1993. — Pp. 193—213.
5. Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance (with a new introduction). — New York: Free Press, 1998.
6. Schnaars S.P. How to Develop Business Strategies from Multiple Scenarios In: Guth, W.D. Handbook of Business Strategy, Boston, MA: Warren, Gosham and Lamont Inc., 1986.
7. Van der Heijden K. Scenarios, Strategies and the Strategy Process Nijenrode University Press, 1997.
8. Malaska P. Multiple Scenario Approach and Strategic Behavior in European Companies // Strategic Management Journal. — Vol.6. — № 4. — 1985. — Pp. 339—355.
9. Wack P. Scenarios: shooting the rapids, Harvard business review, 1985.

Анализ сценариев — процесс разработки описательных моделей развития событий. Метод может быть использован для идентификации риска путем рассмотрения возможных событий в будущем и исследования их значимости и последствий. Наборы сценариев, отражающих, например, «лучший случай», «худший случай» и «ожидаемый случай», могут быть использованы для анализа возможных последствий и их вероятности для каждого сценария.

Возможности метода анализа сценариев можно проиллюстрировать, рассматривая основные изменения за прошлые 50 лет в технологиях, предпочтениях потребителей, социальных отношениях и т.д. В процессе анализа сценариев трудно прогнозировать вероятность таких изменений в будущем, однако можно анализировать последствия, помочь организациям использовать преимущества и обеспечить устойчивость к прогнозируемым изменениям.

Область применения

Анализ сценариев может быть полезен в принятии политических решений и планировании будущих стратегий, а также при рассмотрении существующих видов деятельности. Данный метод может быть использован для всех трех элементов оценки риска. На этапах идентификации и анализа риска наборы сценариев, отражающих, например, лучший, худший и наиболее вероятный случай, могут быть использованы для установления того, что может произойти в конкретных обстоятельствах, а также для анализа потенциальных последствий и их вероятности для каждого сценария.

Метод анализа сценариев может быть использован для прогнозирования возможных угроз и их развития во времени и может быть применен для всех типов риска в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В краткосрочной перспективе при наличии достоверных данных вероятные сценарии могут быть экстраполированы на основе существующих данных. В долгосрочной перспективе с учетом низкой достоверности данных анализ сценариев позволяет определить общий характер развития событий.

Анализ сценариев полезен в ситуации, когда имеются значительные различия между положительными и отрицательными результатами, в том числе во времени и для различных групп или организаций.

Входные данные

Необходимым условием применения метода анализа сценариев является наличие группы специалистов, обладающих пониманием характера исследуемых изменений (например, возможных достижений в технологиях). Эти специалисты должны быть способны спрогнозировать ситуацию в будущем, не прибегая к экстраполяции на основе данных прошлых событий. Полезно также использование данных литературных источников и данных, относящихся к происходящим изменениям.

Процесс выполнения метода

Структура метода анализа сценариев может быть формализованной или произвольной.

После формирования группы, установления каналов обмена информацией, определения исследуемых проблем и области применения метода необходимо идентифицировать характер возможных изменений. Следует также исследовать основные тенденции и оценить вероятное время изменений на основе экспертного прогноза.

Исследуемые изменения могут включать в себя:

• внешние изменения (такие как изменения технологий);
• решения, которые необходимо принять в ближайшем будущем и которые могут привести к различным результатам;
• потребности причастных сторон и возможные изменения;
• изменения в макросреде (обязательных требований, демографии и т.д.), некоторые из которых неизбежны, другие возможны.

Иногда изменения могут произойти вследствие другого опасного события. Например, изменение климата приводит к изменениям потребительского спроса на продукты питания, что влияет на то, какие продукты питания выгодно экспортировать, а какие — выращивать в своем регионе.

Затем следует составить перечень локальных факторов и макрофакторов или тенденций и ранжировать сначала по значимости, затем по неопределенности. Особое внимание следует уделять факторам, которые являются наиболее значимыми и более неопределенными.

Ключевые факторы или тенденции наносят на карту напротив друг друга, чтобы показать и выявить области разработки сценариев.

Обычно предлагают набор сценариев, каждый из которых соответствует вероятному изменению параметров.

Затем для каждого сценария составляют описание перехода от исходной ситуации к рассматриваемому сценарию. Описание может включать вероятные детали, которые могут быть очень полезны для сценария.

Далее сценарии могут быть использованы для исследования или оценки исходной проблемы. При проведении исследований необходимо учитывать все существенные, но прогнозируемые факторы (например, используют шаблоны). Затем следует исследовать выполнение политики или деятельности при реализации этого сценария и оценить результаты предварительного исследования сценария с использованием вопросов «что, если», основанных на предположениях моделей.

После проведения оценки вопросов или предположений относительно каждого сценария может стать очевидным, что именно необходимо изменить и как это сделать наиболее целесообразным и безопасным образом. Могут быть также определены основные индикаторы, указывающие на появление возможных изменений. Мониторинг основных индикаторов и предпринятые ответные меры позволяют обеспечить возможность внесения изменений в запланированные стратегии.

Так как сценарии охватывают только отдельные части возможного развития будущих событий, важно удостовериться, что учтены вероятности появления конкретных сценариев, т.е. определить структуру риска. Например, если используют сценарии лучшего случая, худшего случая и наиболее вероятного случая, необходимо предпринять несколько попыток для их квалификации и оценить вероятность появления каждого сценария.

Выходные данные

Наиболее подходящего сценария может не быть, однако анализ позволяет получить более четкое понимание вариантов развития событий и способов изменения действий при изменении индикаторов.

Преимущества и недостатки

Анализ сценариев учитывает варианты будущего развития событий и поэтому может быть более предпочтительным при традиционном подходе к прогнозированию, в соответствии с которым на основе сценариев проводят оценку вероятности по шкале (высокая, средняя и низкая) на основе имеющихся данных, предполагая, что развитие событий будет соответствовать известным в прошлом тенденциям. Это важно в ситуации, когда недостаточно знаний об исследуемой проблеме для прогнозирования ее развития или когда опасность может возникнуть в отдаленном будущем.

С этим преимуществом напрямую связан недостаток метода анализа сценариев, который заключается в том, что в ситуации с высокой неопределенностью некоторые из сценариев могут быть нереальными.

Главные трудности использования метода анализа сценариев связаны с наличием данных и способностью аналитиков и лиц, принимающих решения, разработать реальные сценарии с поддающимися исследованию возможными результатами.

Недостаток использования метода анализа сценариев для обоснования принятия решений состоит в том, что использованные сценарии могут не иметь достоверного обоснования; данные могут быть гипотетическими, а нереалистичность результатов может быть не выявлена.

Сценарный метод, разработан американским
публицистом Питером Шварцом и описан
им в его известной книге «Искусство
долгосрочного прогнозирования» (The Art
of the Long View).

Peter Schwartz. The Art of the Long View: Planning for the Future in
an Uncertain World, 1991, 258 pp.

Перспективность этого относительно
нового направления в оценке рисков
неоднократно отмечалась представителями
делового мира.

Для эффективной оценки политических
рисков важна разработка сценариев
развития событий в стране, а также знание
ее ключевых фигур, политических
приоритетов и базовых экономических
показателей. Такой комплексных подход
позволяет выбрать оптимальную стратегию
минимизации политических и экономических
рисков. По мнению Питера Шварца, умудренные
опытом инвесторы должны проводить
оценку рисков на самых ранних этапах
инвестиционных проектов с тем, чтобы
влиять на динамику политических рисков,
а не быть их пассивными статистами.

«Сценарный» метод Шварца представляет
собой попытку откликнуться на запросы,
сформулированные бизнес сообществом.
В мире растущей неопределенности
сценарии позволяют предвосхитить и
повлиять на ход развития определенных
процессов для организации более
эффективного планирования. Построение
сценариев, по мнению Шварца, позволяет
преодолеть неверие в возможность
заглянуть в будущее, примиряя нас с
мыслью о том, что события могут развиваться
согласно определенной логике. А это
дает возможность подготовиться к такому
повороту событий, который на первый
взгляд представлялся далеким от
очевидного.

Шварц оговаривается, что не следует
сужать пространство анализа до какого-либо
одного сценария, в надежде, что реализуется
именно он. Большую пользу принесет
разработка стратегических решений,
учитывающих по возможности большее
количество сценариев. Таким образом,
цель «сценарного» метода –изменение
восприятия окружающей действительности
и, в конечном счете, пересмотр оценок
потенциальных рисков.

Ярким проявлением «художественного
начала» в «сценарном» методе Шварца
является его форма – это, как
правило, сюжетные истории. Такую форму
исследователь оправдывает тем, что на
будущее большое влияние оказывают
человеческие представления, верования,
мечты и прочие формы художественного
восприятия, и только такая форма в
состоянии передать их надлежащим
образом. Вместе с тем процесс оценки
рисков по методу Шварца подчинен строгим
правилам. Он разбит на несколько этапов,
которые включают, в частности, формулировку
сценариев, выявление наиболее адекватных
из них, идентификацию ключевых для
каждого сценария факторов, учет которых
необходим при принятии решений по
минимизации потенциальных рисков.

В рамках данного метода предлагается
строить сценарии по трем основным
направлениям:

• незначительное улучшение текущего
  положения (more of
  the same, but
  better);

• значительное ухудшение ситуации
  (worse – decay
  and depression);

• коренные положительные
  изменения (different but
  better – fundamental changes).

Рекомендуется воздерживаться от
рассмотрения какого-либо одного сценария
как наиболее вероятного. Ведь цель
метода заключается не в том, чтобы дать
четкую картину будущего, а в том, чтобы
выявить самые общие тенденции и процессы
и учесть их при выработке решений.

Продуктивность такого подхода Шварц
подтверждает целым рядом реализовавшихся
прогнозов. Так, в 1983 г. при оценке
экономической рентабельности проекта
по добыче природного газа на норвежском
шельфе Шварц конструирует сценарий, в
рамках которого предвосхищен упадок
советской системы под грузом экономических
и демографических проблем и подчеркивается
будущая определяющая роль России на
мировом рынке энергоносителей. В равной
степени впечатляющим является созданный
примерно в то же время сценарий под
неожиданным названием «Глобальный
тинэйджер» (Global Teenager), в котором
предугадывались такие реалии сегодняшней
цивилизации, как интенсивное
взаимопроникновение культур, трансграничные
миграционные потоки и повышение роли
образования.

В настоящее время пользуется большой
популярностью сценарный метод анализа
рисков предприятия в целом и в частности
политических рисков. Метод в общем
случае реализует алгоритм, состоящий
из восьми шагов.

Шаг 1. Определение ключевых
стратегических направлений и/или
вопросов

Прежде всего, необходимо провести
стратегический анализ внешней и
внутренней сред организации. Наиболее
распространенными инструментами такого
анализа являются SWOT и
PEST-анализ.

SWOT-анализ является весьма
универсальным аналитическим инструментом,
областями которого могут быть
стратегический анализ, общий и целевой
тактический анализ, функциональный
анализ и т.д.

Технически такой анализ сводится к
правильному заполнению приведенной
ниже таблицы.

По правилу анализ проводится в два
этапа. На первом этапе сначала заполняется
квадрант «Возможности», а затем –
«Угрозы». На втором этапе – сначала
«Сильные стороны», а затем – «Слабые
стороны».

К особенностям целевого SWOТ-анализа при
исследовании внешней среды организации
относятся следующие.

Во-первых, необходимо строго соблюдать
указанную последовательность этапов,
то есть первым должен быть анализ
«возможности / угрозы».

Во-вторых, анализ сильных и слабых
сторон организации на втором этапе
желательно увязывать с соответствующими
результатами, которые были выявлены и
зафиксированы на первом этапе.

В-третьих, в случае коллегиального
анализа лучше всего, чтобы все
зафиксированные в таблице позиции были
прочитаны вслух каждым участником
анализа. При этом те позиции, с которыми
согласны все или существенное большинство
участников, можно выделить как уже
достигнутый результат анализа; а позиции,
по которым возникли противоречия, то
есть своего рода отклонения, подвергнуть
дополнительному аналитическому
обсуждению.

В результате проведения SWOT-анализа
должна быть получена информация о
внешней среде и внутренней организации
компании, что и требуется для первого
шага сценарного метода.

Другой инструмент анализа внешней среды
– PEST-анализ.
PEST – это аббревиатура
четырех английских слов: Р – Policy
– политика, Е – Economy
– экономика, S – Society
– общество (социум), Т – Technology
– технология.

Из названия метода видно, что среди
бесчисленного множества факторов,
характеризующих воздействие внешней
среды на организацию, PEST-анализ выделяет
4 основные группы. Это означает, что
данным инструментом стратегического
анализа исследуются политический,
экономический, социокультурный и
технологический аспекты внешней среды
организации.

Политический фактор внешней среды
должен изучаться в первую очередь, так
как главный политический вопрос – это
вопрос о власти. А центральная власть
регулирует механизм обращения денег в
государстве, а также ряд других ключевых
условий получения основных ресурсов
для деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней
среды организации позволяет понять,
как на уровне государства формируются
и распределяются основные экономические
ресурсы. Для большинства конкретных
организаций это является важнейшим
общим условием их деловой активности.

Социальная компонента внешней среды в
наибольшей степени связана с формированием
потребительских предпочтений населения.
Этим, как правило, и определяется ее
особое значение при анализе возможного
спроса на продукт организации в
стратегической перспективе. Значение
технологического фактора внешней среды
представляется тоже почти очевидным.
В современных условиях быстрых
технологических изменений перед любой
организацией стоит постоянная угроза
потери рынка продукта из-за его вытеснения
технологически более совершенным
продуктом.

После проведения анализа внешней и
внутренней сред компании можно приступать
непосредственно к разработке сценариев.
Команда разработчиков сценариев,
во-первых, проводит специальное
целевое исследование на предмет точного
определения конкретного перечня всех
возможных ключевых направлений развития
бизнеса в связи с каждым из направлений
изменения факторов, выявленных при
проведенном ранее анализе. Во-вторых,
анализируются все ключевые стратегические
решения, которые организация собирается
принять с учетом разрабатываемых
сценариев.

Шаг 2. Установление ключевых факторов
ближней внешней среды

Под ближней внешней средой понимается
совокупность внешних факторов,
непосредственно влияющих на деятельность
компании.

На данном шаге происходит фиксация и
анализ тех ключевые факторов из ближней
внешней среды организации, которые
определяют успех или неудачу по каждому
из направлений, установленному на шаге
1, а также факторы, предопределяющие
ответы по выявленным на шаге 1 стратегическим
вопросам. Такие факторы устанавливаются
по ресурсам ближней внешней среды
организации, по ее потребителям и,
конечно, по конкурентам.

Основной вопрос, на который в каждом
сценарии должен даваться четкий ответ,
следующий: что по каждому вопросу
шага 1 должны знать менеджеры организации,
которые принимают стратегические
решения, чтобы делать осознанный выбор
того или иного варианта решения.

Шаг 3. Определение ключевых факторов
дальней внешней среды

Под дальней внешней средой понимается
совокупность факторов, влияющих на
деятельность организации опосредованно
через факторы ближней внешней среды.

На третьем шаге необходимо выявить и
детально проанализировать ключевые
факторы дальней внешней среды организации,
которые определяют действие факторов,
установленных на шаге 2. Речь идет о
факторах и тенденциях уровня PEST-анализа
внешней среды организации. Причем на
этом уровне должны быть определены все
ключевые факторы, влияющие на данную
конкретную организацию именно через
факторы шага 2.

На шаге 3 очень важно установить, что
конкретно по ключевым факторам дальней
внешней среды в будущем произойдет
обязательно, а что может произойти
случайно.

В исследовательском плане данный шаг
— один из самых интенсивных и сложных.

Шаг 4. Ранжирование по важности и
степени неопределенности

Проводим четкое ранжирование всех
факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2
по двум критериям. Первый критерий –
это важность каждого фактора для
принятия стратегических решений уровня
шага 1. Второй критерий – степень
неопределенности по факторам уровней
шага 3 и шага 2 для решения стратегических
вопросов уровня шага 1. Основная задача
шага 4 – это определение основных
факторов по каждому критерию, т.е. 2-3
факторов, которые являются самыми
важными, и 2-3 – самых неопределенных
факторов. Сценарии не могут различаться
по предопределенным факторам, так как
во всех сценариях такие факторы действуют
одинаково, однако все они будут различны
по факторам и тенденциям, которые
выявлены на шаге 4.

Шаг 5. Выявление логики каждого
сценария

Результатом данного шага должны стать
так называемые «логические стержни»,
т.е. альтернативные логики развития
каждого сценария.

Цель шага 5 состоит в том, чтобы в
соответствии с разными логическими
стержнями выйти на относительно небольшое
число сценариев, которые являются
действительно существенно разными по
критерию содержания решений, принимаемых
по стратегическим вопросам уровня шага
1.

При удачной разработке различных
сценариев они должны показывать
положительные результаты, то есть
определенный бизнес-успех от принятия
соответствующих стратегических решений
уровня шага 1.

При любом уровне неопределенности
разных сценариев должно быть не много,
в идеальном варианте — не более четырех.

В рамках каждого сценария динамический
аспект логики его развития определяется
как особенный, так называемый «сценарный
драйвер».

Шаг 6. «Очистка» сценариев

На данном этапе, т.е. в ситуации, когда
установлены наиболее важные факторы-драйверы
логики развития различных сценариев,
нужно вернуться к ключевым факторам
уровня шага 3 и уровня шага 2.

Каждому фактору и/или тенденции указанных
уровней в каждом сценарии необходимо
уделить особое внимание, т. е. такие
факторы по каждому сценарию должны
стать предметом отдельного целевого
исследования.

Шаг 7. Выводы

Для получения конкретных выводов
необходимо вернуться к ключевым
стратегическим вопросам уровня шага
1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть
то или иное решение в рамках каждого
сценария.

Главная цель данного этапа – оценка
устойчивости отдельных возможных
стратегических решений уровня шага 1 и
соответствующих стратегий развития
организации в целом относительно всех
разработанных сценариев.

В идеале каждое стратегическое решение
и стратегия организации должны быть
достаточно устойчивыми при каждом
сценарии.

Но выйти на такие решения, во-первых,
весьма сложно, а, во-вторых, во многих
случаях невозможно в принципе. Типичной
является ситуация, когда определенные
стратегические решения и/или стратегия
в целом оказываются хорошими при одном
или нескольких конкретных сценариях и
плохими — при других сценариях.

Поэтому при обосновании тех или иных
решений уровня шага 1 и необходимо
оценивать (взвешивать) риски, связанные
с вероятностью наступления тех или иных
сценариев. И, кроме того, должен вестись
осознанный поиск таких стратегических
решений, которые станут приемлемыми
для организации относительно всех
разработанных сценариев.

В случае, когда организация в своей
стратегии станет, что называется,
«закладываться» только на один или
часть из возможных сценариев развития
(т.е. выберет для себя так называемую
«стратегию-пари»), то даже для подобных
случаев такой азартно-игровой выбор
должен быть достаточно осознанным.

Шаг 8. Определение характерных
индикаторов

Очевидно, что по мере развития фактических
событий желательно как можно раньше
узнавать, какой конкрет-ный сценарий
из всех разработанных оказался ближе
всех к реальной жизни. Сигнализировать
об этом долж-ны так называемые «характерные
или лидирующие индикаторы». Понятно,
что установление таких индика-торов
является очень даже не простой задачей.
Тем не менее, затраты на решение задачи
определения характер-ных индикаторов
целесообразны, так как в случае создания
с их помощью достаточно эффективной
систе-мы раннего обнаружения конкретных
сценариев соответ-ствующая организация
в области своей стратегической компетенции
сразу выходит на качественно более
высокий уровень. А такая компетенция,
в свою очередь, для данной конкретной
организации вполне может стать хорошей
основой создания ее сильного стратегического
конкурентного преимущества.

Сценарный метод анализа рисков, основанный
на методе сценарного планирования
П.Шварца, является полезным инструментом,
позволяющим описать наиболее вероятные
направления развития событий. Метод не
дает четкой количественной оценки
политического риска и, в отличие от
рассмотренных выше, не позволяет
проводить сравнение между странами.
Однако эта методика является незаменимым
помощником при формировании общего
представления о политическом климате
страны.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Когда условия резко меняются, многих руководителей охватывает паника. Им начинает казаться, что они должны немедленно отреагировать на ситуацию. Ведь любое промедление чревато потерями. В результате принимаются вымученные решения, которые оказываются ошибочными. Как принимать решения, о которых не придется потом сожалеть?

Содержание

Зачем нужен сценарный анализ

Как работает сценарный анализ

Охота на черных лебедей

Создавайте резервы

Действуйте не быстро, а своевременно

Действуйте неотвратимо

Используйте новые возможности

Зачем нужен сценарный анализ

Хотя многие компании думают, что у них есть стратегия, на деле они не столько управляют ситуацией, сколько реагируют на изменения. Сначала компания выясняет, что не может добиться денег по договору, и лишь потом начинает детально вычитывать договоры. Сначала случается кризис, и лишь затем бизнес с запозданием начинает сокращать издержки.

Проблема этого подхода очевидна. Вы сначала получаете удар и лишь потом пытаетесь от него защититься, когда ущерб уже нанесен. Дополнительно ситуация усугубляется тем, что внезапные удары пугают и вызывают панику — все начинают бегать и кричать чаечкой, что не способствует принятию верных решений.

Альтернатива такому реактивному поведению (когда вы реагируете на события), поведение проактивное, когда вы сами управляете обстоятельствами, не позволяя им управлять вами. Но как это сделать, если обстоятельства непредсказуемы, и вы объективно от них зависите?

Тут поможет сценарный анализ. Его задача — предвосхитить события и выработать готовый план действия для разных ситуаций. Обладать даром предвидения при этом не требуется.

Как работает сценарный анализ

Сценарный анализ можно провести самостоятельно, но более эффективно сделать его совместно с командой. Соберите топ-менеджеров или всех сотрудников, если компания небольшая, и поштурмите на тему того, как может разворачиваться ситуация.

Шаг 1. Опишите тезисно несколько сценариев развития событий. Их должно быть не слишком много 3-4. Но их точно должно быть больше одного, поскольку самая частая ошибка, представить себе один вариант будущего и действовать в соответствии с ним.

Шаг 2. Определите угрозы и возможности в каждом из сценариев. Не фокусируйтесь только на рисках. Это может привести к тому, что вы отчаянно будете пытаться сохранить существующую бизнес-модель, хотя она может стать неактуальной, или не увидите возможности для роста, которые откроются в новых обстоятельствах.

Шаг 3. Для каждого сценария выделите индикаторы, которые подскажут, что начал воплощаться конкретный сценарий. Важно выбрать такие индикаторы, которые прояснят будущее немного раньше, чем оно станет очевидным для всех. Такими индикаторами могут стать подготовка определенных законов, стоимость нефти, начало военных действий или перемирие и т.д.

Шаг 4. Придумайте план действий для каждого сценария. Чтобы не тратить время и силы, разрабатывая решение для вариантов, которые не сбудутся, используйте принцип Парето. 80% уделите сценарию, который считаете наиболее вероятным, а 20% всем остальным. Если вы не доктор Стрэндж, конечно.

Шаг 5. Подумайте, какие действия вы сможете предпринять, чтобы уже сейчас снизить последствия от негативного развития событий. Например, это может быть формирование финансовых резервов, которое актуально при любом раскладе.

Шаг 6. Отслеживайте индикаторы, которые подскажут, что сценарий начал сбываться. Это поможет вам быть на шаг впереди и не принимать поспешных (и часто ошибочных) решений.

Охота на черных лебедей

Иногда против сценарного анализа выдвигают возражение, что проектируя варианты будущего мы исходим из своей ограниченной картинки мира и не можем предвидеть все угрозы. Вдруг на нас упадет метеорит, произойдет извержение супервулкана или прилетит другой «черный лебедь»?

Понятие «черный лебедь» ввел Нассим Талеб, и оно означает крайне маловероятное событие, которое почти невозможно предсказать. Казалось бы, это ставит крест на любых прогнозах, но это не так. Хотя конкретного черного лебедя предсказать очень трудно, можно практически со 100% вероятностью гарантировать, что какой-нибудь черный лебедь обязательно испортит вам жизнь, просто вы не знаете какой именно.

Этого понимания достаточно, чтобы, во-первых, подготовиться к неприятностям, а во-вторых, научиться распознавать лебедей на подлете. Вот четыре принципа, которые помогут это сделать.

Создавайте резервы

Готовиться к плохим событиям полезно и в хорошие времена, и в плохие. Во-первых, неприятности случаются всегда, во-вторых, если вы построили крепкую компанию, ей будет проще пройти через серьезный кризис.

Прочность компании складывается из мелочей. Например, есть компании, которые используют только облачные сервисы. В случае перебоев с интернетом, изменении условий работы этих сервисов или вовсе отказа работать с Россией, бизнес рискует утратить работоспособность. Другие компании хранят все данные на жестких дисках, но держат все сервера в одном помещении. В случае пожара или ограбления они могут потерять все. Наилучший вариант — комбинированная инфраструктура, которую ни пожар, ни отключение интернета не выведут из строя.

«Какая единая точка отказа у нашего бизнеса?» — вопрос, который полезно регулярно себе задавать. Это может быть ключевой клиент, ключевой поставщик, инфраструктура, которая может подвести, ключевой сотрудник, один рекламный канал и т.д. Когда вы строите бизнес, важно убедиться, что вы не строите «Звезду смерти», которую может разнести один удачный выстрел.

Отдельно стоит выделить такую важную способность, способствующую выживанию компании в любых кризисах, как рачительное отношение к деньгам. Очень показателен тут пример Southwest Airlines.

Эта американская авиакомпания была основана в 1971 году, и за 50 лет у нее был только один убыточный год (2020), в то время как все эти десятилетия отрасль лихорадило, и множество авиакомпаний несли убытки и разорялись. Более того, если бы на момент IPO вы вложили в Southwest $10 000, то через 30 лет они бы превратились в $10,2 миллиона — фантастический результат. Как Southwest Airlines удалось гладко пройти дерегуляцию отрасли, теракт 11 сентября 2001, многочисленные экономические кризисы и сравнительно легко пережить COVID-19?

Одна из причин — фанатичная дисциплина в создании резервов, которые не тратились, когда, казалось, можно было расслабиться. Например, к 11 сентября 2001 года у компании был миллиард свободных денег и самый высокий рейтинг кредитоспособности за всю историю отрасли. Это позволило ей не увольнять сотрудников, не отменять рейсы и поднять самолеты в воздух, как только правительство сняло запрет на авиасообщение внутри страны. В 2002 году Southwest — единственная из крупных авиакомпаний закончила год с прибылью.

Действуйте не быстро, а своевременно

Идея, что нужно максимально быстро реагировать на угрозу, часто приводит к ошибкам и усугубляет ситуацию. Джим Коллинз и Мортен Хансен препарируют этот момент в книге «Великие по собственному выбору»:

Мы убедились, что заранее распознать перемену или угрозу и использовать все имеющееся в вашем распоряжении время — много его или мало — на принятие обдуманного и жестко исполняемого решения гораздо полезнее, чем второпях принимать решение за решением. Ключевым вопросом оказалось не «Быстро действовать или медленно?», а «Сколько у нас времени до того, как характер угрозы и риска изменится?»

Использование индикаторов в сценарном анализе как раз и помогает увидеть, что угрозы и риски начинают меняться. Представьте, что в 2019 году вы подумали о том, что в любой момент может произойти эпидемия, которая повлияет на ваш бизнес. Соответственно, вы бы стали мониторить любые новости об эпидемиях. В этом случае вы бы оказались готовы к COVID-19 задолго до того, как информация о нем зазвучала из каждого утюга. Напомним, как развивались события.

То есть уже в конце января вы бы понимали, что есть высокий риск, что вас затронет, и что у вас есть примерно 3-4 недели на подготовку к новой угрозе. Глядя на то, как реагируют разные страны, вы бы спокойно выработали план и без суеты воплотили его в жизнь. Мы, к слову, так не сделали, и первая статья, где хоть как-то упоминается коронавирус, была опубликована только 23 марта

Действуйте неотвратимо

Одна из задач сценарного анализа — выявить изменения в окружающей среде. Вторая задача — сосредоточиться на максимально последовательном воплощении новых планов.

Именно так действовала Intel в декабре 1979 года. Руководство получило отчет, что новый микропроцессор Motorola 68000 лучше, чем микропроцессор 8086 Intel, и Motorola активно склоняет корпоративных клиентов встраивать его в свои продукты. Если Motorola преуспеет, то ее микрочип станет стандартом для отрасли, и это нанесет Intel непоправимый удар.

Первым делом менеджеры Intel изучили, чем грозит им эта новость, насколько серьезна угроза? Затем разработали план, который позволил Intel противостоять конкуренту, сделав акцент на том, что Intel способна бесперебойно поставлять поколение чипов за поколением, что очень важно для производителей. За неделю была разработана и утверждена новая программа под названием «Операция CRUSH», и более сотни менеджеров отправились в командировки по всему миру, чтобы собрать 2000 заказов. Им это удалось, в том числе, Intel получила заказ от IBM, который сделал ее лидером на долгие годы.

Как видите, в Intel не просто придумали хорошую стратегию, но воплотили ее четко и последовательно. Это очень важно, иначе сценарный анализ так останется анализом и толка от него не будет.

Используйте новые возможности

Любые перемены не только создают проблемы, но и открывают новые возможности. Прямо сейчас кто-то из рекламных агентств рвет на себе волосы, поскольку одни бренды уходят страны, другие останавливают размещения в digital-каналах и оставляют только TV, где есть штрафы. А кто-то находит для себя новые ниши и зарабатывает на дешевом рубле.

Пост Дмитрия Вишневецкого, CEO в рекламном агентстве «Купи Слова»

Меняют условия работы и компании, чьи услуги могут быть вам полезны. Например, система автоматизации рекламы Marilyn, которая позволяет управлять контекстом, соцсетями (в том числе, Вконтакте, myTarget), медийно рекламой и маркетплейсами (Ozon, Яндекс.Маркет) проводит акцию, которая действует с 14 марта до 30 апреля 2022.

Суть ее в том, что специалисты системы бесплатно настроят вам проект под ключ. Вам нужно зарегистрироваться в системе, заполнить небольшое ТЗ и в течение 3-х рабочих дней вы получите полностью настроенный проект. Так вы сможете протестировать любые возможности системы, включая создание стратегий для бид-менеджера и балансировщика бюджетов, и улучшить KPI рекламных кампаний. Кроме того, вы сможете бесплатно дать больше ценности вашим клиентам в виде дашбордов с визуализацией данных и подробных отчетов. Попробуйте Marilyn в деле!

Читайте свежие кейсы

Как SYNERGETIC увеличил ROI в 1,5 раза с помощью автоматизации Marilyn для Ozon

Как производителю с дилерской сетью по всей России увеличить число лидов в 5 раз и снизить их стоимость в 2,7 раза

Как автоматизировать сбор статистики на Ozon и высвободить 50% времени на оптимизацию кампаний

Как увеличить трафик на 22% и снизить CPC на 18%, когда ручное управление и автостратегии бессильны? Чайно-кофейный кейс Jardin, Greenfield и «Жокей»

Как отработать 40 млн поисковых запросов и показать релевантные объявления. Кейс ДомКлика, Сбермаркетинга и Marilyn

Как с помощью геолокации найти премиальных клиентов и снизить стоимость лида в 5 раз

Открыть эту статью в PDF

Место сценариев в финансовых моделях

При подготовке финансовых моделей для инвестиционных проектов, планов развития бизнеса или оценки компании аналитик имеет дело с прогнозными данными. Очевидно, что они не точны и возможны разные мнения о том, на основе каких прогнозов следует проводить расчеты.

Эти разные мнения формируют различные наборы исходных данных — сценарии.

Когда модель может быть рассчитана с несколькими сценариями, у автора модели есть три варианта:

• Подготовить модель для одного основного набора данных и предоставить возможность менять цифры в параметрах и прогнозах для того, чтобы получить результат для другого сценария. В этом случае переход от сценария к сценарию будет требовать работы с данными, причем расчеты для предыдущего сценария теряются.
• Подготовить несколько копий модели, каждая из которых соответствует одному из возможных сценариев. Однократное создание такого набора не будет сложным, но при любом изменении структуры модели потребуется вносить одинаковые правки в несколько копий, а это лишняя работа и потенциальные ошибки.
• Вынести все данные, которые различаются в разных сценариях модели и подготовить для них блок с возможностью переключения сценариев. Именно так обычно и поступают при работе с моделями.

Моделирование с использованием сценариев сохраняет для каждого сценария все отчеты и показатели, меняется только объем данных. Подготовка сценариев в модели требует следующих процедур:

1. Определить, какие параметры модели различаются в разных сценариях.
2. Вынести все эти параметры в отдельную таблицу исходных данных. Она может быть помещена на отдельном листе или просто как блок данных на общем листе с допущениями и параметрами.
3. Создать несколько копий этой таблицы, по одной копии на каждый сценарий.
4. Добавить в модель переключатель, позволяющий менять сценарий, данные которого сейчас подставлены в расчет.
5. Включить в отчетные данные отображение того, по какому именно сценарию в данный момент ведутся расчеты.

Вот, например, как выглядит управление сценариями в финансовой модели, входящей в состав курса «Финансовое моделирование инвестиционных проектов в Excel»:

Сценарный анализ и анализ чувствительности

Сценарный анализ (англ. Scenario Analysis) относится к той же группе методов моделирования, что и анализ чувствительности (англ. Sensitivity Analysis). К обоим вариантам также применяют термин What-If анализ («что, если»). Оба метода служат для того, чтобы проанализировать результаты проекта или бизнеса в условиях неопределенности исходных данных, но подход к параметрам отличается.

Анализ чувствительности нацелен на то, чтобы проследить влияние изменений в параметрах на результат, выявить сильно влияющие параметры и менее важные. В анализе чувствительности, как правило, не поднимают вопрос о том, насколько вероятно, что отклонение в параметрах примет то или иное конкретное значение.

Сценарный анализ не изучает весь спектр возможных колебаний. При этом подходе мы фокусируем внимание на небольшом количестве сценариев, обычно это 2-3 варианта. Но каждый сценарий изучается полностью, начиная с того, насколько он вообще вероятен, далее — всё его влияние на модель, и, наконец, как в будущем можно сделать вывод, что развитие ситуации пошло именно по этому сценарию.

Принципы создания сценариев для моделирования

При подготовке сценариев для модели инвестиционного проекта (или оценки бизнеса) можно придерживаться следующего алгоритма:

1. Выбрать ключевые факторы неопределенности проекта. Обычно это цены, объем продаж и график выхода на плановые объемы, сумма инвестиционных затрат. Необходимо убедиться, что выбранные параметры имеют качественное обоснование в маркетинговом или технологическом анализе проекта.
2. Определить сценарии. Изучая обоснование данных, на котором построен проект, необходимо выделить несколько сценариев. Если в обосновании дан только один сценарий или интервалы значений, то его следует дополнить и скорректировать.
3. Учесть последствия смены сценариев. Это очень важный этап. Как правило, если один из ключевых параметров проекта меняется, то компания может изменить и ряд других своих характеристики. Например, если объем продаж резко упал, можно сократить персонал, уменьшить производственные мощности и т. п. С учетом вторичных факторов окажется, что в каждом сценарии меняется не один-два параметра, а целый ряд характеристик.
4. Определить «длинный список» сценариев. С учетом разных изменений параметров, а также возможных изменений в технологии, мощностях и других характеристиках бизнеса, мы получим много разных сценариев. На этом этапе надо составить перечень возможных комбинаций.
5. Сократить список до 2-3 вариантов. Теперь мы готовим «короткий список» наиболее важных сценариев, которые и будут реализованы в модели.

Спасибо, Вы зарегистрированы
на семинар «Альт-Инвест»!

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.

Спасибо, Ваша заявка принята!

Мы отправили Вам письмо для проверки контактной информации на адрес info@alt-invest.ru.

Подтвердите, пожалуйста, свой адрес, и заявка будет направлена консультанту. После этого мы свяжемся с Вами для уточнения наиболее удобного времени и формата презентации.

Спасибо, Вы почти подписаны на новостную рассылку «Альт-Инвест»!

Мы отправили Вам письмо для подтверждения вашего e-mail на адрес info@alt-invest.ru.

Теперь проверьте почту.

Спасибо за интерес к нашим программам!

Мы отправили Вам письмо, где сказано как получить демо-версию, на адрес info@alt-invest.ru.

Теперь проверьте свою почту.

Наиболее известным в этой группе является «метод альтернативных сценариев». Он ориентирован на то, чтобы выявить и подчеркнуть принципиальную неопределенность будущего в условиях высокой нестабильности внешней среды. Согласно этому методу, разрабатываются несколько вариантов будущего развития событий. В рамках этого метода на первом этапе формулируются различные варианты будущего, которое представляется желательным для своей компании с учетом ее стратегических целей. Другой метод «анализ возможностей» позволяет вам поставить себя на место руководителя, принимающего решения.

В коммерческой разведке значительное распространение получили следующие «творческие» модели и методы стратегического анализа.

1. Альтернативные сценарии

Наиболее известным в этой группе является «метод альтернативных сценариев». Он ориентирован на то, чтобы выявить и подчеркнуть принципиальную неопределенность будущего в условиях высокой нестабильности внешней среды. Согласно этому методу, разрабатываются несколько вариантов будущего развития событий, которые, как правило, включают как минимум:

• пессимистический;
• оптимистический;
• наиболее вероятные варианты развития ситуации.

Метод «альтернативных сценариев» облегчает интеграцию различных данных, полученных как качественными, так и количественными методами. Одна из главных задач метода сценариев — выявить ключевые факторы, от которых будет зависеть развитие событий по тому или иному сценарию.

Метод альтернативных сценариев предлагает несколько объяснений конкретной проблемы. Он полезен, если аналитик получил противоречивые или неясные данные из нескольких источников; если пользователь требует обсудить несколько возможных сценариев развития событий или нужно получить оценку долговременной перспективы.

Простое обсуждение таких интеллектуальных моделей может быть полезным для консолидации процесса принятия решений и его фокусирования на одной или нескольких основных целях компании. Анализ сценариев позволяет также выявить слабые места в общей стратегии, нехватку активов в портфеле компании или даже обосновать необходимость мониторинга определенных параметров.

2. Анализ «обратного прогнозирования»

Своеобразной модификацией предыдущего метода является метод «обратного прогнозирования». В рамках этого метода на первом этапе формулируются различные варианты будущего, которое представляется желательным для своей компании с учетом ее стратегических целей, конкурентных преимуществ и других соответствующих факторов.

Затем для каждого такого варианта разрабатываются возможные сценарии, направленные от будущего к настоящему, т. е. сначала определяется заключительный шаг, который приводит к желаемому будущему, и т. д.

Для окончательного анализа оставляются только те сценарии, которые не содержат нереалистичных и маловероятных шагов. Главное достоинство метода заключается в большей свободе от необоснованного переноса прошлого опыта на будущее.

3. Анализ возможностей

«Анализ возможностей» позволяет вам поставить себя на место руководителя, принимающего решения, и определить потенциальные действия компании. Этот метод позволяет выявлять риски и возможности, с которыми может столкнуться компания, стремящаяся повлиять на конкурентную ситуацию, отвечая на вопрос «Как действовать?», а не «Стоит ли действовать?»

Первый шаг для применения «анализа возможностей» — переформулировать проблему в терминах руководителя, принимающего решения. Например, вы озабочены потенциальным влиянием новой технологии, которая может понизить барьеры входа в вашу отрасль и вызвать приток новых конкурентов. Традиционный подход к анализу данных предполагает, что вы сами изучите эту технологию и те способы, с помощью которых ее могут использовать конкуренты, а также попытаетесь противостоять им за счет снижения издержек и модификации собственного продукта.

Анализ возможностей предлагает иной подход: необходимо сосредоточить внимание на тех мерах, которые может использовать ваша компания, чтобызатруднить конкурентам использование новой технологии. Например, заключение лицензионных соглашений с ограниченным числом партнеров или пересмотр собственной стратегии развития, с тем чтобы выработать новые более совершенные технологии.

4. Анализ от противного

Метод «анализа от противного» направлен на то, чтобы заставить аналитикаизменить или вообще отказаться от своих базовых предположений относительно конкурентов и их деятельности или ситуации на рынке и переосмыслить направления своего анализа. Этот метод полезен, поскольку он ставит под сомнение то, что подсказывает здравый смысл. Он позволяет избежать стереотипов, ослабляет эффект «огруппления мышления» и других снижающих качество анализа последствий бюрократического стиля работы организаций.

Данный метод полезен, когда вы ясно видите только один, однозначный вариант развития событий. Однако очень часто ваш оппонент в силу психологических особенностей может поступать неадекватно или не вписываясь в логику происходящих событий. В подобных случаях вы должны не только рассматривать возможности того самого единственного варианта, но и рассмотреть иные, даже кажущиеся нереальными варианты действий оппонента или развития альтернативных версий событий.

Иногда стоит на время полностью отказаться от напрашивающихся и наиболее реалистичных выводов по развитию ситуации. Вместо этого, изучив психологические особенности поведения оппонента в тех или иных обстоятельствах, необходимо постараться взглянуть на ситуацию его глазами и представить возможные варианты его действий.

Метод «анализа от противного» побуждает аналитика тщательно рассматривать все возможные объяснения и варианты развития событий или действий оппонента и его организации. Он помогает ему выйти за узкие рамки «наиболее правдоподобного» на первый взгляд объяснения.

5. Анализ событий

Метод «анализа событий» выделяет те или иные события, происходящие во внешней среде организации, и показывает тенденции: общее, особенности происходящих событий или действий оппонентов. Этот прием, вероятно, в той или иной степени используют все аналитики. Если этот метод используется строго и систематически, можно обнаружить важные тенденции в рыночной и конкурентной среде компании. Простая хронология действий оппонентов, анализ недавних покупок компании, данные о географии активности оппонента — все это отличные примеры применения метода «анализа событий».

В целом ряде случаев «анализ событий» позволяет вскрывать цепочки причинно-следственных связей даже тогда, когда смысл этих связей остается неизвестным или сокрытым, например, режимом секретности.

6. Анализ конкурирующих гипотез

«Анализ конкурирующих гипотез» позволяет сопоставить различные аналитические выводы и объяснения событий на рынке (в сегменте собственной деятельности) или действий конкурентного окружения. Этот метод также дает возможность проверить согласованность собранных данных и обнаружить сомнительные или нуждающиеся в дополнительных сведениях или анализе данные.

Как правило, аналитик просматривает данные и выбирает какую-то одну версию развития событий. Она, с его точки зрения, лучше всего объясняет, что и почему происходит. Другие же возможные версии и гипотезы им не рассматриваются. Аналитик придерживается выбранной гипотезы до тех пор, пока она не будет опровергнута. Иногда в результате такого подхода может быть потеряно значительное количество времени.

Недостаток такого подхода заключается в том, что, перебирая версии и гипотезы изолированно друг от друга, аналитик упускает шанс оценить и сопоставить весь массив собранных данных со всеми возможными гипотезами. Гораздо лучше оценивать одновременно сразу несколько возможных версий, сопоставляя их друг с другом и собранными данными. Это не только позволяет четко определить, какая из гипотез лучше всего подтверждается собранными надежными данными, но и проверить достоверность различных источников информации.

7. Анализ по аналогии

Самый старый и испытанный метод анализа — изучение реальных рыночных ситуаций, произошедших в прошлом. Все общественные науки, особенно политические, любят использовать конкретные случаи из жизни, чтобы объяснить происхождение события или процесса. По сути, это повествование о событии, которое длилось минуты, месяцы или годы. В нем отражены участники, наиболее важные события и их причины. Наибольшее внимание уделено главным действующим лицам; второстепенные, как правило, остаются безымянными. К изучению имевших место реальных ситуаций зачастую прибегают и в учебном процессе, чтобы с помощью реального сценария стимулировать интерес учащихся.

Опытные аналитики разведки используют метод изучения имевших место ситуаций как способ исследования текущих событий, пытаясь установить параллели и спрогнозировать их ход. Иногда этот метод позволяет выявлять новые тенденции путем сравнения текущих событий с прошедшими.

Метод «анализа по аналогии» может предоставить в распоряжение аналитика информацию о том, как вероятнее всего будет развиваться ситуация или как, например, поступит конкурент при наступлении аналогичных обстоятельств в будущем.Для большей полноты изучения предшествующих дел могут использоваться различные схемы и диаграммы. Однако чем короче изложение сути дела, тем понятнее оно будет для потребителей разведывательной информации.